As avaliações anuais não funcionam e não ajudam os colaboradores a melhorar. Experimente antes estas três estratégias
O método tradicional de avaliar o desempenho dos colaboradores resume-se à review de final de ano. Infelizmente, os especialistas descobriram que este método não é eficaz para garantir que os colaboradores atinjam os níveis de desempenho ideais. Segundo a Gallup, apenas 14% dos profissionais concordam totalmente que as suas avaliações de desempenho os inspiram a melhorar.
Por outras palavras, a review anual não é adequada à sua finalidade. Não ajuda os colaboradores a tornarem-se melhores nos seus empregos. A Fast Company mostra por que razão não funcionam e que estratégias alternativas seguir.
Em primeiro lugar, muitos colaboradores tratam as reviews anuais como mais um item na sua lista de tarefas. Isso significa que, na maioria das vezes, não investem o tempo e a reflexão necessários sobre o seu desempenho ao longo do ano, quais serão as suas áreas de melhoria e desenvolvimento e como gostarão de operar no futuro.
Outro motivo pelo qual são insuficientes tem que ver com o facto de conectar-se com os elementos da equipa uma vez por ano simplesmente não ser suficiente. É difícil e consome tempo pensar num ano inteiro de trabalho. Mais difícil do que se o desempenho fosse analisado regularmente.
Terceiro, se houver um problema de desempenho, não faz sentido esperar um ano inteiro para resolver o problema. Muitas vezes os colaboradores ficam surpreendidos com o que o gestor pensa sobre o seu desempenho no final do ano, porque nada (ou muito pouco) foi abordado directamente antes dessa conversa. Na atura em que os cenários específicos são apresentados numa review anual, geralmente já se encontram num passado distante.
Quarto, muitas vezes as reviews anuais não abordam o problema do “gap de percepção”. Quando as expectativas não são claras e o conceito de “bom desempenho” está mal definido, pode ser difícil um colaborador avaliar se está no bom caminho ou não. Esse tipo de definição de expectativas é útil quando tem exemplos regulares e recentes para partilhar.
Eis três estratégias que as empresas podem instituir para obter o resultado que procuram, sem perder tempo com reviews anuais.
Reviews regulares
Muitas vezes, as expectativas não são claramente definidas quando iniciamos um novo emprego. A descrição de uma vaga não diz ao colaborador o que se espera dele no dia-a-dia, o significado de “excelência” e que apoio é necessário para melhoria contínua.
Esclarecer esses temas é um excelente ponto de partida para melhorar qualquer processo de review. Uma equipa deve estar alinhada sobre o que é “excelência” e como lá chegar.
Em seguida, criar check-ins regulares para elogiar quando o colaborador está a fazer um excelente trabalho e dar sugestões de melhoria quando não está a ir tão bem. Assim, os profissionais não vão andar à deriva sem o apoio de que precisam.
A vantagem desses check-ins regulares é poder corrigir o caminho caso seja necessário, e podem também tornar-se um fórum onde um colaborador aprende com os seus erros. Além disso, se uma área específica necessita de desenvolvimento, check-ins regulares criam um espaço para abordar o apoio necessário e uma oportunidade para o disponibilizar, antes que surjam problemas.
Capacitar os managers
Muitos problemas surgem pelo facto de os gestores não ser devidamente formados sobre como comunicar eficazmente com os colaboradores no que diz respeito aos resultados do seu desempenho.
Assim, além de incentivar os gestores a realizarem reviews regulares, é importante garantir que recebem formação sobre como fazê-lo, caso contrário pode ter efeitos nefastos. O role playing costuma ser útil para mostrar aos gestores como se conduz uma conversa positiva.
Os gestores têm de conhecer a sua equipa e isso significa ter conversas verdadeiras. Devem perguntar sobre os seus objectivos, aquilo em que são bons, o que não gostam de fazer, o que é importante para eles, entre outros temas.
As respostas a estas perguntas são essenciais para explorar os motivadores internos da sua equipa e ser capaz de criar a situação win-win, onde o colaborador vê a ligação entre os seus objectivos e os objectivos da empresa.
A partir daí, ficará mais fácil para os gestores falarem sobre expectativas, definir bom desempenho e progresso.
Feedback honesto
Quando uma ligação é baseada na confiança, cria-se um ambiente onde o feedback honesto pode ser dado regularmente, sem que ninguém se sinta “atacado”.
Ao criar oportunidades regulares de feedback (e também ao procurar feedback de sua equipa), os gestores modelam os comportamentos de liderança que contribuem para um desempenho verdadeiramente eficaz.
Se os gestores forem avessos a confronto, poderão evitar contar estas verdades incómodas, o que acabará por ser destrutivo. O feedback negativo não precisa de ser abrasivo; os gestores podem ser capacitados para abordar estas conversas de forma construtiva que conduza à mudança e a resultados positivos.