As emoções dos colaboradores não são ruído, são dados

As emoções influenciam não só o bem-estar e o envolvimento dos colaboradores, mas também os resultados empresariais como a produtividade e a rentabilidade.

Por Sigal Barsade, entrevistada por Frieda Klotz

Embora muitas empresas demonstrem mais preocupação com o bem-estar dos seus colaboradores, nem todas estão convencidas de que os esforços para criar e manter um local de trabalho positivo valem realmente a pena. No entanto, para Sigal Barsade, as provas são claras: as empresas que desejam colaboradores mais satisfeitos e um desempenho melhor, têm de investir na percepção do que motiva as pessoas na sua vida profissional e prestar atenção ao lado emocional da cultura organizacional.

Quando estudava na UCLA (Universidade da Califórnia em Los Angeles), Sigal Barsade, professora de Administração na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, considerou uma carreira em Psicologia Clínica antes de concluir que estava mais interessada em causar impacto no bem-estar das pessoas através do comportamento organizacional. Nas últimas duas décadas, estudou vários tópicos, incluindo afecto em grupo, contágio emocional e solidão no local de trabalho.

Através da sua pesquisa, Sigal Barsade descobriu que as emoções influenciam não só o bem-estar e envolvimento dos colaboradores, mas também os resultados empresariais, produtividade e rentabilidade. As descobertas, diz ela, têm implicações para startups e organizações maiores e são relevantes para todos, da equipa sénior de gestão aos colaboradores da linha de frente.

Frieda Klotz, correspondente da MIT Sloan Management Review, conversou com Sigal Barsade sobre a sua pesquisa acerca do papel da cultura emocional nas organizações. O que se segue é uma versão editada dessa conversa.

Frieda Klotz (FK): Os especialistas em gestão falam há décadas sobre a importância da cultura empresarial. Qual a diferença para a cultura emocional de que fala?
Sigal Barsade (SB): Quando geralmente falamos sobre cultura organizacional, falamos de um conjunto reconhecido de cognições, visto como importantes para que o grupo atinja os seus objectivos. No entanto, a cultura emocional é o conjunto de emoções necessárias para um grupo atingir os seus objectivos.

Mas a importância da cultura emocional não é apenas designativa. O tipo de cultura emocional que uma organização ou departamento tem – por exemplo, baseada no carinho, optimismo ou ansiedade –, prevê muitos resultados importantes no trabalho, incluindo absentismo, trabalho em equipa, burnout, satisfação e segurança psicológica, e resultados objectivos de desempenho, como os custos operacionais.

FK: Qual o papel dos gestores na composição da cultura emocional e o que podem fazer para a mudar?
SB: A forma como realmente comunicam a cultura emocional é não-verbal, está nas expressões faciais, no tom de voz e na linguagem corporal. Vemos isso patente nas pessoas à nossa volta, incluíndo gestores – a maioria deles, na verdade. Portanto, os gestores precisam de liderar através do seu próprio comportamento.

A cultura emocional é contagiosa. A minha pesquisa mostra que captamos emoções das pessoas à nossa volta. Os colaboradores esperam que os seus líderes interpretem os sinais: as coisas estão a correr bem? Como está a organização?

FK: Quando uma empresa está sob muita pressão, não é pedir muito que um gestor seja optimista e alegre?
SB: Os especialistas costumavam pensar que não ter permissão para exprimir exactamente como nos sentimos levaria ao cansaço e à exaustão emocional. Porém, pesquisas mais recentes mostraram que realmente depende das emoções que estamos a exprimir ou a suprimir. Por exemplo, quando amplificamos emoções positivas, na verdade sentimos menos exaustão emocional – de certa forma, fingimos até o sentir.

E mesmo quando se trata de sentimentos optimistas, os gestores devem pensar sobre o tipo de cultura emocional que funcionará melhor para alcançar os seus objectivos. Diferentes emoções positivas levam a diferentes resultados. Por exemplo, estudei, juntamente com Amy Adler, Paul Bliese e Walter Sowden, do Instituto de Pesquisa do Exército Walter Reed, equipas militares e descobrimos que uma cultura emocional de optimismo e orgulho era mais eficaz para recuperar de um mau desempenho do que uma cultura emocional de alegria e amor. Isso mostra que, em determinados contextos, precisamos de um tipo específico de cultura emocional diferenciada – não apenas “positiva” ou “negativa”.

Leia o artigo na íntegra, na edição de Fevereiro da Human Resources, nas bancas.