«As empresas necessitam mudar o foco das competências técnicas para o desenvolvimento das soft skills»

Na Sabseg, a gestão de Recursos Humanos baseia-se em diversos pilares, destacando-se o respeito, a transparência, a motivação, a acção e o comprometimento.

 

Sabseg apresenta-se como uma marca portuguesa líder no mercado de corretagem, que tem vindo a granjear notoriedade por uma grande franja da população portuguesa. Sofia Pereira, responsável de Recursos Humanos da empresa, acredita que este factor contribui para a atractividade da sua marca de empregador, mas tão ou mais importante é a estabilidade de emprego, os benefícios, as remunerações apelativas e o bom ambiente de trabalho. Conscientes de que «os colaboradores são o activo mais importante das organizações», a Gestão de Pessoas é encarada como absolutamente estratégica para o negócio.

 

Quais os pilares da política de Gestão de Pessoas da Sabseg?
A Gestão de Pessoas desempenha um papel preponderante e estratégico nas empresas, pois os colaboradores são o activo mais importante das organizações. Assim, a nossa gestão de Recursos Humanos baseia-se em diversos pilares, destacando-se o respeito, a transparência, a motivação, a acção e o comprometimento com toda a organização e com os seus clientes, com a preocupação de estarmos sempre presentes, de darmos resposta às suas inquietações, e potenciando os canais de comunicação junto dos colaboradores, numa aposta coerente com a missão que lhes é confiada.

Criámos condições de satisfação no local de trabalho, com estímulos aos colaboradores, designadamente na sua formação pessoal e profissional, potenciando-os a fazer diferença para o cliente, sendo a meritocracia na liderança um dos factores base para que constitua uma referência no âmbito das suas equipas, para organização e clientes.

 

É isso que vos distingue enquanto bom local para trabalhar?
Um dos factores que contribui para que os nossos colaboradores prefiram a nossa empresa para trabalhar é a estabilidade financeira, seguido do bom ambiente de trabalho, da remuneração e outros benefícios concedidos. Para além destes factores, existem outros de primordial importância, como seja a formação, a progressão de carreira e a estabilidade profissional.

De referir também que, com um universo de 250 colaboradores em que se destaca a não discriminação de género, contamos neste momento com 52% de homens e 48% de mulheres, e também no que concerne à atribuição de funções não há discriminação de género. Por este facto recebemos, com surpresa, um prémio do IEFP.

 

Que boas práticas destacaria como mais relevantes ou mais inovadoras?
Assegurar a motivação passa por fazer com que os colaboradores estejam no melhor ambiente de trabalho possível e que tenham à sua disposição todos os meios e condições necessários para uma vivência salutar, promovendo o espírito de equipa.

Com o foco no desenvolvimento da política de motivação e protecção de todos os colaboradores, é oferecido um seguro de saúde que deve ser entendido como a continuação da aposta na melhoria das condições do principal activo do grupo. Outro dos factores que contribui para elevar o desenvolvimento dos colaboradores é a formação. Para isso, foi criada uma Academia de Formação, responsável pela formação contínua, de forma presencial e por e-learning, que é precedida de um diagnóstico de necessidades de formação a todos os colaboradores.

Na política de remuneração da empresa está estabelecido que nenhum colaborador aufere o salário mínimo nacional. Veja-se, por exemplo, que com a entrada em vigor do novo Contrato Colectivo não houve necessidade de corrigir o nível salarial para o adaptar às novas categorias.

Na nossa política de incentivos são distribuídos, anualmente, prémios por praticamente todos os colaboradores e aumentos de vencimento para aqueles que demonstrem um melhor desempenho no trabalho – só este ano houve um aumento nos encargos com o pessoal a rondar os 7%.

 

Essas apostas são fundamentais à atracção e retenção de talento?
As iniciativas que a empresa promove vão ao encontro das necessidades inerentes às várias áreas funcionais. E as oportunidades decorrem de meritocracia individual. Além dos factores já anteriormente explanados, a retenção dos colaboradores na empresa é, efectivamente, uma missão, uma vez que existe a capacidade da empresa em reter os colaboradores e em ser atractiva para os mesmos. Nos últimos dois anos, admitimos 54 colaboradores, o que representa um crescimento de 27%.

 

Que tipo de perfis têm recrutado e quais as maiores dificuldades?
O grande foco de recrutamento tem incidido, sobretudo, na área comercial pois, para alcançar os nossos objectivos e assegurar a qualidade de serviço ao cliente, importa reforçar o mesmo. Obviamente que o crescimento do negócio e da componente comercial obriga a que toda a estrutura cresça e acompanhe de forma sustentável o crescimento da empresa. Felizmente não temos sentido dificuldades de recrutamento, pois há uma grande oferta de trabalhadores no sector que procuram uma oportunidade de carreira.

 

Diria que o sector segurador é atractivo para trabalhar? Porquê?
Sendo um sector ligado à área financeira, torna-se muito apelativo para os jovens, uma vez que a aposta nas TI e I&D é enorme. Não tenho dúvidas de que é bastante atractivo e são muitos os que desejam fazer carreira nesta área, desde logo pela solidez das instituições do sector.

 

Em face da pandemia, tiveram de redefinir a vossa estratégia?
Com o início da pandemia, fomos expostos a mudanças profundas no quotidiano das empresas e das famílias. Em tempos críticos como o que vivemos este ano, para salvaguarda e protecção, quer dos colaboradores quer dos diferentes stakeholders, decidimos colocar em regime de teletrabalho uma grande parte dos colaboradores e os restantes em trabalho por turnos, para, desde modo, assegurar o equilíbrio em termos de atendimento presencial nas nossas diferentes unidades de negócio.

Devido ao confinamento e às medidas de contingência e emergência, implementámos novos elos e formas de comunicação com as equipas, exigindo uma maior disciplina na gestão de relacionamento e uma percepção grande das áreas de suporte junto das operações.

Todo o planeamento de negócio e as prioridades identificadas tiveram de ser revistas, sendo que o foco esteve, desde o primeiro momento, na segurança e na estabilidade dos nossos colaboradores e respectivas famílias. Felizmente, não tivemos de recorrer ao lay-off e nenhum dos nossos trabalhadores viu diminuir o seu rendimento num ano tão difícil.

 

Tiveram de alterar a forma de trabalhar…
Sim, no início da pandemia foi instituído que iríamos alterar o nosso modo de trabalhar, mas não a vontade de fazer sempre mais e melhor. Em Março, foram disponibilizados os meios digitais necessários de modo a que os colaboradores pudessem desenvolver a sua actividade em home office. Foi também concedido o acesso à VPN corporativa para que pudessem desempenhar remotamente as suas funções com a possibilidade de aceder ao nosso servidor e software específico. O recurso a plataformas virtuais de comunicação foi transversalmente instituído para promover as reuniões e assegurar a comunicação necessária. Felizmente, a digitalização de processos instituída com métodos de trabalho práticos e ágeis facilitou o processo de adopção do teletrabalho. O feedback foi muito positivo, quer em termos de satisfação dos colaboradores, que manifestaram um sentimento de segurança e protecção acrescido, quer em termos de resultados e níveis de serviço.

 

Quais os principais desafios que perspectiva em termos de Gestão de Pessoas?
Deparamo-nos com desafios no que concerne ao papel assumido pela liderança, pois enfrentamos ambientes operacionais mais complexos, dinâmicos e, independentemente do sector de actividade, os gestores são avaliados pela sua capacidade de gerir de forma eficaz e eficiente a mudança. Acredito que as empresas necessitam de mudar o seu foco de contratar pelas competências técnicas e promover o desenvolvimento de capacidades na sua força de trabalho, desenvolvendo os colaboradores com capacidades críticas de avaliar, de comunicar e serem capazes de pensar de forma criativa. A grande vantagem é que as soft skills envolvem competências intelectuais e cognitivas que são mais difíceis de imitar e de serem substituíveis pela inteligência artificial e robôs.

É também necessária a disseminação de novas culturas organizacionais, que se pretendem mais inclusivas, mais desafiadoras, e se reinventem novos modelos de sistemas de gestão e de formação dos colaboradores que terão, também eles, de se reinventar e de adquirir novas competências.

 

E que tendências perspectiva?
Apesar de não ser possível prever o futuro, é viável identificar tendências. Da adopção das tecnologias digitais decorrem vários impactos, como o acelerar da velocidade das mudanças que as organizações têm de enfrentar e o permitir diferentes formas de trabalhar.

Mudar para um novo modelo de negócio não só é importante para assegurar a competitividade e fazer face à concorrência, mas também para sobreviver. Importa que os colaboradores tenham a preocupação de acompanhar os desenvolvimentos digitais e tecnológicos, devendo pensar de modo interdisciplinar, ser resilientes e possuir capacidade de liderar com a complexidade associada muitas vezes à mudança. Mas não vai ser fácil encontrar perfis de profissionais com estas características.

É expectável a existência de equipas multidisciplinares nas organizações, pelo que se impõe a existência de um perfil de colaborador distinto, o qual deve possuir competências individuais ao nível da capacidade de resolver problemas, trabalhar em equipa, pensar e actuar em sistemas interligados.

 

Esta artigo faz parte do Especial “Gestão RH nos Seguros”, publicado na edição de Dezembro (n.º 120) da Human Resources, nas bancas.

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