Cinco formas de os líderes gerirem com eficácia o trabalho remoto
O trabalho remoto generalizado criou novos desafios, mas, por outro lado, organizações por todo o mundo estão a experimentar soluções criativas para os ultrapassar e gerir com eficácia uma força de trabalho dispersa e descentralizada.
Por Donald Sull, Charles Sull e Josh Bersin, MIT Sloan Management Review
A pandemia de COVID-19 forçou muitos colaboradores a trabalharem a partir de casa, e a magnitude desta alteração para o trabalho remoto foi impressionante. Antes da pandemia, cerca de 15% dos colaboradores norte americanos trabalhavam a partir de casa pelo menos algum tempo. Na primeira metade de Abril, metade dos colaboradores norte-americanos faziam todo o seu trabalho remotamente.
Esta rápida mudança revelou desafios do trabalho remoto que podem ter escapado às pessoas quando a prática tinha um alcance mais limitado. Para compreendermos estes desafios, fizemos dois inquéritos em Abril. Na primeira metade do mês, inquirimos 441 líderes globais de Recursos Humanos (RH), perguntando quais as questões mais urgentes que enfrentaram durante a pandemia de COVID-19, quais as acções que tomaram, e o que tinha funcionado bem nas suas organizações. Várias das suas principais preocupações– proteger a saúde e o bem-estar dos colaboradores (citadas por 22% de todos os inquiridos), preservar os postos de trabalho (12%) e obedecer às directrizes do governos (6%) – reflectem os desafios de lidar com crises de saúde pública e económica.
Muitas das questões mais citadas, porém, tiveram origem na mudança abrupta para o trabalho remoto. Um quinto de todos os líderes de RH mencionaram o desafio geral de transitar do escritório para casa, e outros indicaram problemas específicos, incluindo manter os colaboradores remotos empenhados (17%), produtivos (7%) e ligados (5%).
O trabalho remoto generalizado criou novos desafios, mas, por outro lado, organizações por todo o mundo estão a experimentar soluções criativas para estes problemas. Para conhecer melhor estas experiências e quais as que funcionam, fizemos um segundo inquérito concentrado na transição para o trabalho remoto na segunda metade de Abril. A plataforma COVID-19 Pulse of HR é um site interactivo que usa o crowdsource de experiências organizacionais em tempo real. Para definir as abordagens mais promissoras, usámos uma interface desenvolvida pela Waggle que apresenta uma série de comparações lado a lado de respostas e permite aos utilizadores votarem para que as sugestões mais populares subam na classificação.
Mais de 400 líderes de RH e outros colaboradores participaram no segundo inquérito, onde descreveram as acções mais importantes que as suas organizações estão a tomar para apoiarem o trabalho remoto. Os inquiridos representam uma panóplia de organizações, de startups a grandes empresas em 19 sectores, mas quase todos (93%) trabalham em organizações onde uma percentagem significativa de colaboradores trabalha em casa como resultado da COVID-19.
Para identificarmos temas importantes nas suas respostas, usámos uma plataforma de processamento de linguagem natural desenvolvida no MIT que transforma texto em centenas de tópicos granulares e acções que os líderes podem seguir, como “partilhar as melhores práticas para o trabalho remoto” e “organizar actividades sociais virtuais”, com níveis altos de precisão. Agregámos tópicos semelhantes em seis temas generalizados que, em conjunto, captam a maioria das ideias mencionadas.
Fornecer o hardware, internet e ferramentas de comunicação que permitem o trabalho remoto pode parecer básico, e é. Contudo, quando inquiridos sobre o que os ajudou a passar para o trabalho remoto, 45% dos inquiridos mencionaram tecnologia fornecida pela empresa, incluindo hardware, plataformas de colaboração como o Zoom e Microsoft Teams, Wi-Fi de banda larga em casa ou mobiliário de escritório. Os executivos seniores podem tomar estes elementos básicos como garantidos, mas muitos colaboradores que trabalham remotamente pela primeira vez podem não os ter.
Fornecer uma bolsa para comprar equipamentos ou oferecer aos colaboradores um kit de tecnologia para trabalhar em casa são investimentos iniciais que as organizações não devem ter de repetir. Os outros temas, porém, permanecerão importantes para lá das ordens de confinamento. A maioria dos epidemiologistas prevê vagas recorrentes de COVID-19 – e quarentenas periódicas – até uma vacina eficaz estar disponível. Mesmo atingindo a imunidade de grupo, muitos colaboradores continuarão a trabalhar em casa, e alguns passarão para modelos remotos permanentes. Na verdade, três quartos dos executivos financeiros tencionam passar alguma da sua força de trabalho para trabalho remoto a tempo inteiro após o final da pandemia.
Os cinco princípios
Os cinco princípios seguintes, com base na nossa pesquisa, podem ajudar os líderes a gerir com mais eficácia uma força de trabalho descentralizada.
1. Manter uma comunicação frequente, transparente e consistente
Quando os colaboradores trabalham a partir de casa, podem sentir-se desligados das suas organizações, e quase metade (47%) dos inquiridos citam uma comunicação eficaz como crucial para a sua transição para o trabalho remoto. Usando processamento de linguagem natural para identificar os principais temas nas respostas, determinámos que a comunicação mais eficaz tem cinco características: é frequente, transparente, parte de um diálogo recíproco, fácil de navegar e consistente. Estes princípios de comunicação são úteis no geral, mas tornam-se fundamentais quando a força de trabalho de uma empresa está espalhada.
Frequente. Mais de um em cada 10 inquiridos listaram uma comunicação frequente entre as formas mais úteis que uma empresa tem de apoiar a transição para o trabalho remoto. Para aumentarem a frequência da comunicação, muitas organizações institucionalizaram actualizações diárias ou semanais do CEO e tornaram-nas acessíveis a todos os colaboradores em tempo real. No que toca ao tipo de comunicação preferido pelos colaboradores numa base frequente, as actualizações por vídeo e os webinars foram considerados mais eficazes do que os e-mails.
Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 117) da Human Resources, nas bancas.