Cinco grandes prioridades para o futuro da Gestão de Pessoas

No primeiro semestre deste ano, a Odgers Berndtson Portugal conduziu um estudo ao tecido empresarial do País com o objectivo de proporcionar uma visão abrangente das tendências em Recursos Humanos. Identificou cinco grandes prioridades, com foco na urgência de os líderes RH assumirem um papel estratégico na gestão do negócio.

Por: A equipa da Odgers Berndtson Portugal

Nos últimos anos, num mundo onde a transformação digital e a agilidade empresarial se têm assumido como prioritárias nas organizações, verifica-se uma evolução do papel dos Recursos Humanos (RH) em Portugal. Embora ainda não totalmente consolidada, esta evolução já se faz sentir nestas equipas, que agora desempenham um papel mais estratégico em comparação com um papel anteriormente mais transaccional.

Esta evolução surge aliada a uma maior proximidade da “mesa de decisão”, sendo que 61% dos participantes no estudo indicam reportar directamente ao CEO. Isto representa uma mudança significativa face ao passado, onde a maioria das áreas de RH reportavam ao Chief Financial Officer (CFO) – actualmente representa 3% dos inquiridos) –, e reflecte a crescente relevância e peso que os RH têm vindo a ganhar. Esta ligação directa representa também uma oportunidade para incluir o tema do Talento na agenda estratégica das organizações.

Apesar desta evolução, subsiste ainda um conjunto de desafios que os RH enfrentam actualmente. O modelo de liderança da Odgers Berndtson identifica três responsabilidades principais de um líder estratégico:

• Antecipar o futuro;
• Inspirar as pessoas;
• Entregar resultados sustentados.

Muitos dos líderes de RH reconhecem que, na prática, a maior parte do seu tempo actual é dedicado à “entrega de resultados” de curto prazo. Isso impede que libertem o tempo e atenção necessários para se concentrarem na antecipação de tendências e oportunidades e na inspiração dos stakeholders chave, condições necessárias para conduzir uma transformação organizacional. Na realidade, estes líderes admitem dedicar menos de 20% do seu tempo a antecipar, o que limita a sua actuação e consolidação enquanto verdadeiro parceiro estratégico do negócio.

Estes desafios traçam o caminho que a Gestão de Pessoas terá de percorrer. E reflectem-se em cinco grandes prioridades para o futuro:

I. Garantir uma agenda estratégica orientada ao negócio, partilhando e delegando a responsabilidade pela gestão de talento e o desenvolvimento de futuros líderes no negócio, bem como repensando os seus KPI [key performance indicators]/ scorecard de forma alinhada com os objectivos estratégicos.

II. Empoderar a área de Recursos Humanos, estabelecendo uma maior proximidade com a gestão de topo, definindo uma visão clara para o futuro do talento, liderando fóruns estratégicos de talento, e decidindo com dados (HR Analytics).

III. Definir um modelo organizacional orientado para a mudança, implementando novos modelos que tornem as equipas RH mais ágeis e eficientes na sua forma de colaboração, enquanto diversificam o âmbito de actuação pela incorporação de novas áreas, como Sustentabilidade, Comunicação Interna ou Transformação.

IV. Garantir a diversidade de competências nos perfis de RH, incorporando perfis de analytics, transformação e digitalização. Por outro lado, garantir a diversidade de experiências, promovendo uma maior mobilidade entre RH e áreas de negócio, para uma maior compreensão do seu contexto e desafios.

V. Transformar o perfil do director de Recursos Humanos (DRH), evoluindo de gestor de Pessoas para líder de Transformação, com elevada proximidade ao negócio, fortes competências estratégicas e de gestão de stakeholders, e elevada adaptabilidade. Um líder de negócio.

I.
Uma agenda estratégica orientada ao negócio
Analisando as principais tendências e desafios que estiveram nas prioridades dos RH nos últimos anos, verifica-se que a sua atenção foi, maioritariamente, direccionada para três áreas: Employee Experience (11%), Cultura e Clima organizacional (10%), e Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) (9%).

Estes temas foram – e continuam – relevantes, considerando o crescente “poder” das expectativas dos colaboradores para com as organizações, impulsionado pelas exigências das novas gerações. Em dois anos, prevê-se que os millennials representem mais de 70% da força de trabalho, com uma geração Z em crescente representatividade. A procura pelo propósito no trabalho desafia a cultura organizacional a relacionar-se de uma forma mais próxima com os valores fundamentais dos colaboradores. Por último, o atraso de Portugal em temas de D&I face a outros países europeus acelerou a necessidade de maior ênfase a esta temática. Segundo o Gender Equality Index do Instituto Europeu para a Igualdade de Género (EIGE), em 2022 Portugal ocupava apenas o 15.º lugar no ranking.

Olhando para o futuro, verifica-se uma ainda maior centralidade no colaborador, com cerca de metade dos líderes inquiridos a dar prioridade aos temas de Talento como principais desafios de futuro, principalmente ao nível de atracção e retenção, desenvolvimento de lideranças, a par dos temas de transformação digital.

O talento tem vindo a afirmar-se como o principal driver de valor das organizações, e, embora a “guerra pelo talento” não seja de agora, as mudanças contextuais continuam a acelerar este desafio. Por um lado, o avanço tecnológico suscitou a necessidade de talento especializado em novas áreas (por exemplo, data science ou inteligência artificial), onde o talento é ainda escasso. Por outro, a crescente globalização e o trabalho remoto obrigam as empresas a competir, não só ao nível nacional, mas também junto a players internacionais.

Adicionalmente, as novas gerações têm prioridades diferentes em relação à vida profissional em comparação com gerações anteriores. Valorizam aspectos como o work-life balance, flexibilidade no trabalho, um propósito claro e o sentimento de contribuição para um bem maior, em detrimento de aspectos como a estabilidade profissional, lealdade à organização e benefícios “convencionais”.

Há ainda que considerar uma força de trabalho onde convivem distintos vínculos laborais, como trabalhadores efectivos, consultores, freelancers ou até voluntários, com expectativas e formas de trabalhar diversos, e que precisam ser, de forma harmoniosa, todos envolvidos e comprometidos com a organização.

Estes elementos forçam as organizações a reajustar a sua estratégia de atracção e retenção de talento, repensando a sua proposta de valor para se alinharem melhor às exigências do mercado e garantirem o seu maior factor de diferenciação.

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº.154) da Human Resources, nas bancas.

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