Cinco sinais (que não pode ignorar) de que há uma disfunção cultural na sua empresa. E como o inverter

Apesar de reconhecerem os benefícios comprovados de uma cultura empresarial saudável, muitos líderes optam por ignorar sinais claros de alerta de disfunção cultural dentro das suas próprias organizações, reporta a Forbes.

No recente Global Culture Survey da PwC, 67% dos inquiridos concordaram que a cultura é mais importante do que estratégia ou operações. No entanto, os mesmos líderes decisivos que prontamente aprofundam as métricas financeiras ou os dados operacionais hesitam em avaliar os valores, as crenças e os comportamentos partilhados que orientam estas operações e influenciam os resultados.

Quando um CEO ou um executivo sénior suspeita que a cultura da sua organização pode ser problemática, geralmente preocupa-se com o que isso diz sobre a sua liderança. Afinal, a cultura é fortemente moldada pelo comportamento de liderança. E com os colaboradores a dizerem aos líderes o que estes querem ouvir, é mais fácil e cómodo para os executivos minimizar os problemas culturais do que enfrentá-los.

Esta reacção tem um preço elevado. Investigação mostra que os colaboradores que se sentem ligados à cultura da sua organização têm quatro vezes mais probabilidades de se sentirem engaged no trabalho e quase seis vezes mais probabilidades de recomendar o seu local de trabalho a outras pessoas.

De acordo com o mais recente State of Global Workplace Culture da SHRM, 83% dos que classificam a cultura do seu local de trabalho como boa ou excelente estão motivados para produzir trabalho de elevada qualidade. Comparativamente aos 45% de inquiridos motivados que classificaram a cultura das suas empresas como péssima ou má.

Quando os líderes descuram a importância da cultura ou descartam as queixas porque não sabem como lidar com elas, estão a perder inteligência empresarial crucial.

Comportamentos tóxicos que prejudicam a produtividade e a colaboração: o comportamento disfuncional no local de trabalho é mais comum do que muitos líderes imaginam. Quando as culturas são movidas pelo medo ou pela instabilidade, os colaboradores aprendem a agir a partir de uma posição de sobrevivência em vez de se concentrarem no que é melhor para o negócio.

Sinais de alerta precoce de disengagement dos colaboradores: diminuição da participação em reuniões, redução da colaboração voluntária, declínio da qualidade do trabalho e afastamento das interacções sociais são evidências de uma cultura problemática.

Barreiras à inovação e à resolução de problemas: as equipas deixam de apresentar novas ideias ou potenciais soluções porque aprenderam que é mais seguro ficar em silêncio.

Elevado turnover e desafios de recrutamento: os colaboradores que se sentem desligados da cultura da sua organização têm maior probabilidade de abandonar os seus empregos. Isto cria um efeito combinado: custos de substituição elevados e uma dificuldade crescente em atrair candidatos fortes à medida que os problemas culturais se espalham. As organizações com elevado turnover também carecem do conhecimento institucional que pode ser a base para a inovação e aprendizagem.

Ineficiências ocultas: as questões culturais geralmente sinalizam problemas estratégicos mais profundos, como o desalinhamento entre os valores assumidos e as estruturas de incentivos, lacunas entre as promessas ao cliente e as capacidades internas ou conflitos crescentes entre diferentes partes da organização que podem inviabilizar grandes iniciativas.

As equipas são forçadas a desenvolver soluções alternativas para evitar conversas difíceis ou contornar processos problemáticos. Decisões que deveriam demorar horas transformam-se em semanas, e as reuniões multiplicam-se porque ninguém se sente capacitado para dizer não.

Se é líder, pergunte-se honestamente: está totalmente empenhado em compreender a cultura da sua organização ou está a manter uma distância confortável? A questão não é se a sua cultura é perfeita. Nenhuma cultura o é. A questão é se está disposto a compreendê-la e a moldá-la activamente.

Veja como começar:

Comece com curiosidade em vez de julgamento

Aborde o assessment de cultura organizacional como se fosse um antropólogo, com curiosidade genuína sobre como e por que razão as coisas funcionam da assim. Lembre-se que a sua cultura actual evoluiu para resolver problemas específicos, mesmo que essas soluções já não sejam úteis.

Reúna dados de várias fontes

Crie uma visão abrangente triangulando dados de diferentes fontes: surveys anónimos focados em aspectos culturais específicos; focus groups em diferentes departamentos e níveis; analise entrevistas de saída em busca de padrões. Analise também o feedback do cliente em busca de impressões digitais culturais, estude métricas operacionais que possam reflectir questões culturais e observe os canais de comunicação informais. Mais importante ainda, garanta a segurança psicológica na recolha de dados. As pessoas precisam de se sentir seguras para partilhar feedback sincero.

Procure padrões em vez de incidentes

Incidentes isolados podem ser enganadores. Em vez disso, monitorize os problemas ao longo do tempo, dos departamentos e das hierarquias. Observe que problemas são recorrentes apesar de diferentes pessoas estarem envolvidas. Identifique que comportamentos são recompensados ​​(promoções, reconhecimento, recursos) vs punidos (oficialmente ou por meios informais). Preste atenção às histórias que as pessoas contam sobre “como as coisas funcionam aqui” e se isso está alinhado com os valores da organização.

Estabeleça ligações explícitas entre os elementos culturais e o desempenho empresarial e procure feedback de conselheiros de confiança que sejam honestos consigo sobre como as suas próprias preferências e hábitos podem estar a moldar as normas da empresa.

Uma clara oportunidade de liderança

Os líderes mais eficazes aprenderam a ver a avaliação cultural não como uma ameaça, mas como uma ferramenta poderosa para a melhoria organizacional. Compreendem que a cultura evoluirá, independentemente de eles se envolverem ou não, mas, ao nutrirem activamente uma cultura positiva, podem criar um ambiente que impulsione os seus objectivos de negócio. Os líderes que demonstram um compromisso contínuo com a cultura organizacional definem o padrão para o resto da organização.