Clara Raposo, presidente do ISEG, identifica seis prioridades para responder aos desafios da Gestão de Pessoas

Na edição de Janeiro da Human Resources, Clara Raposo, presidente do ISEG Lisbon School of Economics & Management – Universidade de Lisboa destaca seis prioridades para responder aos desafios da Gestão de Pessoas em 2021. Leia o seu testemunho.

«O grande desafio da Gestão de Pessoas em 2021 está à vista, é transversal a todas as empresas, e é duplo:

• A protecção e salvaguarda da saúde e integridade física e mental das pessoas; e
• Uma eficaz gestão de expectativas e motivação das pessoas num contexto de elevadíssima incerteza e saturação de um longo período de grandes mudanças na vida pessoal e profissional, com liberdades coartadas.

Para além deste grande desafio (duplo), encontraremos outros desafios – que, de pequenos, nada têm – cuja relevância irá variar de sector para sector, de empresa para empresa e de função para função.

Quando analisamos a realidade de empresas de diferentes sectores de actividade, e até quando analisamos diferentes funções desempenhadas numa mesma empresa, encontramos imensa diversidade. Os grandes desafios da Gestão de Pessoas em 2021 são, portanto, bastante heterogéneos, adaptados à realidade de cada empresa.

Exemplificando, existem sectores de actividade que são profundamente afectados pela pandemia com uma quebra acentuada de actividade, facturação e resultados, da mesma forma que alguns outros sectores tiveram um último ano de crescimento. O ânimo e o grau de envolvimento de um profissional dependem, naturalmente, do sucesso que o negócio da empresa está a ter – gerir bem pessoas que estão profundamente ocupadas (por vezes, até, excessivamente ocupadas) é muito diferente de gerir bem pessoas que estão desocupadas ou num angustiante “stand by”. As estratégias a adoptar por um gestor de Pessoas nestes diferentes contextos deverão ser, também elas, diferentes.

Nesta mesma linha de raciocínio, identificámos um desafio adicional para a gestão de Pessoas em 2021 ao nível “intra-empresa”: a forma como a pandemia afecta diferentes funções – logo, diferentes pessoas – numa mesma empresa é, tipicamente, assimétrica. Desde termos áreas de negócio da empresa que experienciam um boom, enquanto outras se vêem reduzidas a nada, a situações em que certas funções podem ser desempenhadas exclusivamente (ou quase) em teletrabalho, outras têm de ser desempenhadas exclusivamente presencialmente e outras, ainda, deixam de ser exercidas na íntegra.

Gerir pessoas que atravessam esta crise – e atravessarão em 2021 – de forma tão diversa, traz um desafio acrescido à Gestão de Pessoas: “one size does not fit all”.

É também de salientar que a pandemia evidenciou a forma como a situação pessoal e familiar de cada um afecta as suas condições de trabalho. Profissionais com filhos menores não “autónomos”, ou com familiares dependentes e em grupos de risco, verão a sua capacidade de trabalho limitada. O mesmo se passará com aqueles que vivem habitualmente sós e para quem o ambiente e os colegas de trabalho costumavam ser uma fonte de equilíbrio. Todas estas vertentes deverão influenciar a Gestão de Pessoas em 2021.

Em resumo, as prioridades que sugiro que as empresas assumam em 2021 para responderem adequadamente aos desafios da Gestão de Pessoas serão:

• Garantir todas as condições de respeito pelas regras de saúde pública, proporcionando segurança às suas pessoas;
• Identificar rapidamente a modalidade de trabalho (remoto versus presencial) em que cada colaborador deverá ser enquadrado, para que seja devidamente acompanhado;
• Ter o levantamento exaustivo do perfil de cada colaborador (nas vertentes mencionadas anteriormente) para poder proceder a ajustes, seja em termos de funções atribuídas, seja de horários de trabalho, seja de acompanhamento do estado de ânimo e saúde mental de cada um, para devido acompanhamento (mesmo que virtual).
• A área de Gestão de Pessoas tem de estar mais próxima da liderança executiva da empresa para que não haja qualquer falha na orientação e comunicação a todas as pessoas.
• A comunicação interna terá de ser reforçada, com maior frequência, com maior “proximidade” e estimulando boa disposição, espírito de equipa e um certo humanismo e companheirismo.
• O último ponto que me parece essencial é a aposta fundamental das empresas nas pessoas através de investimento na sua formação. Esta formação poderá incidir em áreas funcionais concretas (por exemplo, marketing digital, data analytics, controlo de gestão…), numa aposta mais forte e completa num MBA actual, ou até mesmo em temas cruciais para o futuro, como a transformação digital ou a sustentabilidade e transição climática.

A aposta na formação e na aprendizagem é um garante de motivação, de ocupação útil do tempo, de uma certa forma de equilíbrio e socialização e de demonstração por parte da empresa da importância que aquela pessoa assume para a organização. Quando dou aulas e acabo de ensinar algo especial, costumo perguntar “do you feel the power?!”; faço-o num tom algo divertido e em voz bem alta, mas é a mais pura verdade: Empoderamento. Saber é Poder.»

Este artigo faz parte do tema de capa da edição de Janeiro (121) da Human Resources, nas bancas.

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