MIT. Como fazer da força de trabalho uma aliada melhor
Os líderes podem evitar disputas laborais e criar valor melhorando a comunicação com os colaboradores e incluindo-os na tomada de decisões estratégicas.
Por Ayse Karaevli e Serden Özcan, MIT Sloan Management Review
Entre toda a incerteza económica, a reestruturação da cadeia de fornecimento e uma nova vaga de automatização, as empresas que outrora se dedicavam a contratações extensivas enfrentam agora despedimentos significativos. Entretanto, os trabalhadores querem cada vez mais ver os seus próprios valores e prioridades representados na forma como as suas empresas funcionam. E, desde a pandemia, muitos reformularam os limites entre o trabalho e a sua vida pessoal para proteger o seu próprio bem-estar.
Estas tendências intensificaram tensões entre trabalhadores e líderes empresariais norte-americanos, levando a uma erosão gradual da confiança e a uma pressão crescente nas suas relações. Podemos ver isto, tanto directamente, no aumento das controvérsias com trabalhadores, tais como greves e outras disputas sobre salários, condições de trabalho, diversidade, igualdade de oportunidades, saúde e segurança; como indirectamente, no desinteresse dos trabalhadores.
Para além de induzirem dispendiosas disrupções operacionais e de reduzirem a qualidade do trabalho, as controvérsias laborais e a desmobilização colocam desafios significativos às empresas na atracção e retenção de talento. Além disso, prejudicam a capacidade das empresas de enfrentarem desafios de negócios como a segurança cibernética, a digitalização e a sustentabilidade, que exigem vigilância e colaboração com os colaboradores.
A nossa análise às 50 maiores empresas cotadas em bolsa na Alemanha revela que, apesar de uma longa tradição de envolvimento dos trabalhadores nos conselhos de administração das empresas, a capacidade da administração para gerir disputas entre trabalhadores e promover o seu envolvimento varia. Descobrimos que a estrutura e a composição dos conselhos de administração têm pouco a ver com a sua eficácia; em vez disso, o que mais importa para a redução de conflitos é a medida em que os líderes da direcção e do conselho de administração envolvem activamente os trabalhadores nas decisões estratégicas críticas.
Entrevistámos os principais stakeholders de empresas que registaram menos controvérsias relativamente à força de trabalho. Utilizando as nossas conversas com directores de conselhos de administração, chief executive officers (CEO), chef financial officers (CFO) e representantes dos trabalhadores de vários sectores, identificámos três estratégias que esses líderes utilizam para incluir os trabalhadores:
Identificam objectivos e interesses mútuos;
Promovem processos de decisão inclusivos;
Atribuem responsabilidades estratégicas aos trabalhadores.
As estratégias facilitam a colaboração activa entre os líderes da direcção, os directores externos e os trabalhadores em questões críticas, promovendo simultaneamente a confiança entre estes três grupos (ver esquema “Três estratégias para prevenir controvérsias na força de trabalho”, na página seguinte).
Os líderes que utilizam estas estratégias podem abordar mais eficazmente um vasto leque de questões estratégicas, incluindo transformações do modelo empresarial, reestruturações, fusões e aquisições, desinvestimentos, cisões, adopção de tecnologias, sustentabilidade ambiental e preocupações sociais. Entretanto, o estabelecimento de uma base sólida para a resolução de problemas pode preparar o terreno para que a força de trabalho se junte à direcção na criação de valor. Empresas de qualquer região podem tirar partido destes benefícios, mesmo que não disponham de uma estrutura formal, como representação no conselho de administração, para envolver os trabalhadores nas decisões. Embora a pesquisa se tenha centrado em empresas com representação de trabalhadores nos seus conselhos de administração, no final do artigo explicaremos como as empresas que não dispõem dessas estruturas podem incorporar estas estratégias nos seus actuais processos de tomada de decisão.
Identificar objectivos e interesses mútuos
Os líderes empresariais ignoram frequentemente o facto de os trabalhadores terem um interesse significativo no sucesso a longo prazo da empresa — afinal, dependem dela para a sua subsistência e, muitas vezes, para a sua segurança futura. Mas as empresas da nossa amostra com o menor número de controvérsias sobre a força de trabalho reconhecem e aproveitam a ligação inerente entre os interesses dos colaboradores e os da organização.
Os líderes destas empresas esforçam-se por identificar objectivos partilhados e concentram-se na forma de os alcançar, de modo a responderem às dúvidas da administração e dos trabalhadores. Em vez de abordarem os potenciais conflitos, como negociações entre dois lados opostos, encaram essas situações como problemas comuns a resolver. Ao fazê-lo, criam um sentido partilhado de propriedade e responsabilidade para encontrarem soluções.
Além disso, estas empresas afastam-se da prática convencional de tornar os executivos de Recursos Humanos os principais responsáveis pela comunicação com os colaboradores. Nas empresas que estudámos, os CEO e os CFO interagiam directamente com os representantes dos trabalhadores no conselho de administração para explicarem a lógica subjacente de decisões potencialmente controversas, antes de as apresentarem ao conselho de administração.
Segundo Herbert Hainer, antigo CEO da Adidas e director em vários conselhos de administração de empresas norte-americanas e europeias, uma comunicação aberta e transparente por parte do CEO pode dar aos colaboradores um contexto mais amplo para as decisões e ajudá- los a alinharem-se com os objectivos da empresa.
Wolfgang Ziebart, presidente do conselho de administração da Nordex, fabricante de turbinas eólicas, e antigo CEO da Infineon Technologies, fabricante de semicondutores, aconselha a salientar as potenciais consequências de membros do conselho de administração, líderes da direcção e representantes dos trabalhadores se concentrarem apenas nos direitos e nos objectivos do seu próprio grupo. «Todos ficariam a perder a longo prazo», observou.
Um esforço de reestruturação da ThyssenKrupp, um conglomerado de engenharia industrial e fabrico de aço, revela as repercussões da ausência de uma estratégia de comunicação coerente. Em 2019, em resposta às mudanças globais nos sectores onde a ThyssenKrupp competia, a CEO Martina Merz apresentou um plano ambicioso que implicava a venda de três negócios principais: fabrico de elevadores, sistemas marítimos e aço. Após discussões aprofundadas, o conselho de administração e os representantes dos trabalhadores concordaram com o plano.
A ThyssenKrupp alienou o negócio dos elevadores em 2020 por 18,6 mil milhões de euros. Esforços subsequentes para vender a divisão do aço fracassaram. Embora a liderança tenha explorado uma série de opções para as divisões siderúrgica e marítima durante mais de dois anos, incluindo vendas, parcerias de capital com o Estado e uma oferta pública inicial (IPO), nunca apresentou um plano concreto ao conselho de administração.
Essa ambiguidade impediu os representantes dos trabalhadores de avaliarem e responderem às dúvidas dos trabalhadores, e as suas frustrações repercutiram-se no conselho de administração. Num memorando de Março de 2023 para os 100 mil trabalhadores da ThyssenKrupp, os representantes dos trabalhadores criticaram a administração por falta de visão e por perda de tempo. Quatro meses mais tarde, o CFO anunciou a sua intenção de sair no final do seu contrato.
Os trabalhadores da ThyssenKrupp não se opuseram à reestruturação. Pelo contrário, queriam ver a empresa adaptar-se com sucesso às mudanças no seu sector. Apoiaram o plano inicial, apesar de dezenas de milhares de trabalhadores serem afectados – 26 mil só na divisão do aço. E não retiraram o seu apoio ao objectivo. Foi a incapacidade da administração para comunicar e envolver os trabalhadores que criou a controvérsia.
Leia o artigo na íntegra na edição de Fevereiro (nº. 158) da Human Resources, nas bancas.
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