MIT. Como manter a cultura organizacional quando todos trabalham remotamente

O que fará o êxodo dos escritórios à cultura organizacional, que é mais sentida e experimentada do que articulada? Como podem gestores e colaboradores manter uma cultura, ou adaptá-la eficazmente, perante extensos períodos de trabalho remoto?

Por Jennifer Howard-Grenville, MIT Sloan Management Review

Poucas semanas após o início deste ano, a pandemia de COVID-19 deu origem a uma enorme mudança para o trabalho remoto que pode afectar para sempre os escritórios como os conhecemos. Muitas grandes empresas pediram aos colaboradores para trabalharem a partir de casa nos meses que se seguiram, e alguns chief Financial officers (CFO) estão a planear acabar com os escritórios físicos e passar permanentemente uma parte da força de trabalho para o trabalho remoto.

Com um êxodo tão veloz e em grande escala dos colaboradores dos escritórios para casa, é óbvio que alguns sentem-se nostálgicos por facetas até mundanas da vida na empresa: o labirinto de mesas, o café de má qualidade e até as conversas ao pé da máquina do café. O que torna a vida no escritório importante para muitos colaboradores, porém, é aquilo que ajuda a manter a cultura organizacional – as crenças e práticas vistas com naturalidade e que sustêm o modo como as pessoas trabalham em conjunto. Isto é mais difícil de sentir e manter quando muitas pessoas estão sentadas à mesa da cozinha, com um olho nas crianças e nos animais de estimação, e sentindo-se extenuadas pela constante afluência de reuniões por videoconferência.

Embora o trabalho remoto não seja um conceito novo – 8% dos colaboradores norte-americanos trabalhavam em casa pelo menos uma vez por semana antes da pandemia de COVID-19 – os benefícios da interacção frente-a-frente para o bem-estar individual e a cultura empresarial são claros. De facto a IBM, que foi pioneira no trabalho remoto, anunciou os benefícios de ter 40% da sua força de trabalho a trabalhar remotamente em 2009, chegou aos títulos dos jornais em 2017 quando fez com que milhares de colaboradores voltassem ao escritório.

Acontece que até no mundo actual da abundância de ferramentas de colaboração online, muitas vezes não existe um substituto para a presença quando é preciso comunicação, resolução de problemas e criatividade. Em parte, isto acontece porque, como humanos, extraímos informações do mundo e das nossas interacções através da linguagem corporal e das emoções e experiências, todas elas muito diferentes num espaço virtual.

Como funciona a cultura organizacional – sem um escritório
A cultura é a força holística e um pouco misteriosa que comanda acções e interacções no local de trabalho. Apesar dos melhores esforços de uma empresa para traduzir a cultura por palavras, através de declarações de valores ou compromissos colocados numa parede, a maioria dos colaboradores reconhece que estes são, na melhor das hipóteses, indicações escassas de um ethos mais complexo e subtil que invade tudo o que fazem – e que, ao fim de um tempo, é tomado como garantido. É por isso que, frequentemente, só reconhecemos a cultura da nossa organização quando saímos dela – por exemplo, quando trabalhamos de perto com um novo cliente ou mudamos de empresa, cargo ou geografia, ou talvez perante a súbita perda da mesma quando trabalhamos à mesa da cozinha sem qualquer interacção física com colegas.

Contudo, há boas notícias: alguns dos factores mais visíveis da cultura, como as mesas de matraquilhos ou os chefes internos, são apenas aquilo a que Edgar Schein, professor emérito do Massachusetts Institute of Technology (MIT), se refere a artefactos – na melhor das hipóteses, são veículos para as interacções que estimulam uma cultura real de, digamos, criatividade lúdica. Quando os artefactos mudam, as profundas crenças culturais e práticas habituais podem não mudar.

Mas quando as pessoas voltam ao trabalho, o próprio local de trabalho pode ser fisicamente transformado para proteger os colaboradores uns dos outros e reforçar novas directrizes higiénicas. Como podem os líderes fazer com que os aspectos valorizados da cultura perdurem?

Tornem a cultura visível mencionando-a. Os aspectos da cultura estão presentes – embora muitas vezes ocultos – em acontecimentos aparentemente mundanos, como a interacção e as decisões dos colegas. Ann Swidler, socióloga, descreve as práticas habituais como transmissoras fundamentais de cultura. Argumenta que as pessoas aproveitam uma “caixa de ferramentas” de hábitos e práticas culturais. Saber como usar as ferramentas de uma cultura – ou seja, quando e como se aplicam – é a marca verdadeira de pertencer a uma cultura.

Por sua vez, as crenças sobre o modo de fazer as coisas como organização são reveladas através das práticas das pessoas. Por exemplo, numa grande petrolífera, os colaboradores instintivamente “tratavam das coisas” – largando outras prioridades e avançando para resolver problemas à medida que estes surgiam – e quem sobe na hierarquia é particularmente eficaz nessa resolução de problemas reactiva. Associada a esta prática habitual está a crença dos colaboradores de que a sua cultura é empresarial e até “beligerante”, principalmente em comparação com os pares que são vistos como mais cautelosos e avessos ao risco.

Leia o artigo na íntegra na edição de Novembro (nº. 119) da Human Resources..

Caso prefira comprar online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital.