Como optimizar o regresso ao escritório (com base em dados)
A análise de rede organizacional proporciona um meio eficiente, baseado em dados e não em intuição, para optimizar estratégias de regresso ao escritório.
Por Rob Cross e Peter Gray, MIT Sloan Management Review
Líderes de organizações, sejam grandes ou pequenas, têm dificuldade em definir estratégias de regresso ao escritório que reflictam um equilíbrio apropriado de interacções presenciais e virtuais. Na ausência de dados, muitos líderes estão a defender modelos híbridos baseados na intuição. Mas, definitivamente, essa não irá ser a melhor estratégia.
Não é preciso procurar longe para encontrar exemplos de empresas que defendem políticas alimentadas pelo desejo de voltar a “ver pessoas”, ou a crença generalizada de que o envolvimento ou inovação está a sofrer em cenários virtuais. Mas essas abordagens não optimizam o desempenho empresarial, a inovação, ou o envolvimento, porque não vêem as redes informais através das quais acontece o trabalho colaborativo.
Para a maioria das organizações, o equilíbrio entre as interacções presenciais e virtuais irá certamente mudar em resultado da pandemia. A fim de persuadir os colaboradores que experimentaram pessoalmente os benefícios de um trabalho totalmente remoto, os líderes terão de oferecer uma razão convincente para que os modelos de trabalho que incluem algum grau de colaboração presencial sejam bons, não só para a empresa, mas também valiosos para os colaboradores.
A análise da rede organizacional (ARO) – uma metodologia que mapeia as relações de trabalho dos colaboradores – oferece uma nova abordagem para orientar as decisões de regresso ao escritório. A ARO fornece uma perspectiva baseada em provas que pode ajudar os líderes a compreender que ligações entre colaboradores devem idealmente acontecer pessoalmente e quais podem ocorrer virtualmente, bem como os benefícios que cada modalidade produz para o colaborador e para a organização.
Este método também ajuda a motivar os colaboradores a retomar algumas interacções presenciais, mostrando-lhes como o trabalho híbrido pode melhorar a sua própria eficácia.
A ARO está numa posição única para abordar três questões fundamentais numa estratégia de regresso ao escritório:
1. Quem deve ser reunido novamente numa cadência semanal de interacções presenciais e virtuais?
2. Que trabalho deve ser priorizado no agora mais escasso tempo presencial?
3.Como é que os líderes gerem a transição para um modelo híbrido com a menor resistência?
1. Provas em vez de intuição
Que grupos de colaboradores é melhor reunir de novo para trabalho presencial em algum momento da sua semana de trabalho?
Um inquérito de ARO à escala da organização pode avaliar que colaborações são essenciais para a inovação, execução e desempenho empresarial global. As avaliações do regresso ao escritório também pedem aos colaboradores que avaliem a importância relativa das modalidades de interacção virtual versus presencial para cada pessoa na sua rede, identificando se uma modalidade é muito mais eficiente e eficaz do que a outra, um pouco mais eficiente e eficaz, ou mais ou menos igual. A agregação e análise destes dados revela os grupos de colaboradores que mais precisam de trabalhar em conjunto pessoalmente em algum momento durante a semana de trabalho.
Tomemos o exemplo de uma empresa de biotecnologia de médio porte que utilizou dados da ARO para orientar a sua estratégia de regresso ao escritório. Muitos colaboradores tinham expressado o seu desejo de trabalhar a partir de casa, pelo menos a tempo parcial, mas sem os dados da ARO teria sido difícil desenvolver uma cadência que juntasse as pessoas certas no local, em diferentes momentos da semana. A análise revelou quatro grupos-chave onde a procura de interacções presenciais era muito maior dentro dos grupos do que entre grupos.
Estas análises moldaram dramaticamente a forma como os líderes pensaram em trazer colaboradores de volta durante semanas parciais. Os colaboradores dos grupos roxo e verde vieram pessoalmente ao local às segundas e terças-feiras, enquanto os dos grupos laranja e amarelo estavam no escritório às quintas e sextas-feiras. A quarta-feira passou a ser um dia necessário para todas as equipas.
Esta abordagem foi muito mais eficaz do que a que os líderes da empresa tinham inicialmente planeado, com base nos seus julgamentos intuitivos sobre quais os cargos e posições na hierarquia formal que exigiriam a interacção mais presencial. Esta abordagem guiada por intuição teria perdido o grande número de colaborações intergrupais fundamentais que teriam sido interrompidas.
Líderes e empresas que confiam em abordagens baseadas na intuição tendem a atribuir demasiado peso a estruturas funcionais e a perder a importância das interacções inter-funcionais. A ARO ajuda a optimizar tanto as colaborações dentro da unidade como entre unidades, e pode dar prioridade às interacções que consomem tempo significativo (em oposição às que são mais leves).
Para esta organização biotecnológica, os clusters definidos pela ARO permitiram 77% das colaborações presenciais que as pessoas disseram precisar. A cadência da semana de trabalho dividida que a empresa implementou também satisfez 82% das necessidades de tempo presencial dos colaboradores com outros, com base nos seus padrões de preferência.
As decisões sobre utilizações específicas do espaço dentro de cada agrupamento foram, em muitos aspectos, também melhoradas, graças a uma melhor compreensão das necessidades da rede. Equipas e unidades que tinham uma forte necessidade de colaborar foram co-localizadas em espaços fisicamente próximos. A distribuição cuidadosa de pessoas que se encontravam sobrecarregadas em colaboração através destes espaços garantiu que não ficassem ainda mais sobrecarregadas e, consequentemente, atrasassem o trabalho daqueles que dependiam delas. E como as pessoas contratadas no ano passado nunca conheceram pessoalmente os seus colegas, emparelharam pessoas bem ligadas e periféricas e de forma a colocar os recém-chegados no centro da rede.
Esta abordagem baseada em provas motivou os colaboradores, mostrando-lhes como estariam localizados no espaço e no tempo com as pessoas com quem mais precisavam de ter interacções presenciais. Os líderes desta organização também ficaram surpreendidos com a eficácia com que os dados da rede inspiraram algumas pessoas relutantes em querer regressar: imaginem saber que metade da vossa rede pensa que são mais eficazes em pessoa do que virtualmente. Esta mudança de perspectiva – de pensar apenas no que é mais eficiente para o indivíduo para uma verdadeira compreensão de como os outros confiam neles – teve um profundo efeito motivador em muitos.
Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº.129) da Human Resources nas bancas.
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