Como sabotar uma organização (inadvertidamente)

Algumas das maiores ameaças ao desempenho organizacional podem e vêm de dentro. Há um manual escrito durante a Segunda Guerra Mundial que identifica práticas e padrões intemporais de comportamento humano que tornam as empresas vulneráveis à sabotagem.

 

Por Stefan Thomke, na MIT Sloan Management Review

 

Em 1944, a Agência de Serviços Estratégicos (ASS), antecessora da Agência Central de Inteligência (CIA) – chefiada pelo lendário William “Wild Bill” Donovan –, elaborou um manual secreto de trabalho no terreno para sabotar organizações inimigas. O manual incentivava “actos simples” de destruição que não exigiam formação, ferramentas ou equipamentos especiais, com o mínimo “perigo de ferimentos, detecção e represálias” e que, crucialmente, poderiam ser executados por “cidadãos comuns”.

A ASS identificou duas maneiras de prejudicar uma organização: danos físicos a equipamentos, instalações, transportes e meios de produção; e obstrução humana aos processos organizacionais e de gestão, levando a “decisões erradas e falta de cooperação”. Ambas as formas visavam a produtividade de uma empresa. A redução do moral dos colaboradores – sabotagem organizacional – foi considerada tão eficaz para diminuir a produção de uma organização como despejar areia nos sistemas de lubrificação das máquinas.

O manual de 32 páginas só foi tornado público em 2008 e incluía instruções precisas e pormenorizadas para os seus aprendizes, com base em suposições sobre o modo como grupos e organizações funcionavam. Como atestará quem lê hoje as recomendações, muitas delas ainda parecem verdadeiras. Havia uma abundância de oportunidades para sabotagem – e continua a existir – porque “uma decisão errónea pode ser simplesmente uma questão de colocar ferramentas num local em vez de noutro” ou “uma atitude de falta de cooperação pode envolver nada mais do que criar uma situação desagradável entre colegas, entrar em discussões ou exibir rispidez e estupidez”. Mais especificamente, o manual identificou o elemento humano como o mais vulnerável a interferências, pois as pessoas são “frequentemente responsáveis por acidentes, atrasos e obstruções gerais, mesmo em condições normais”. Parece familiar?

Obviamente, os sistemas de produção mudaram, em parte graças aos avanços nos métodos de produção, como equipamentos à prova de erros, e são mais difíceis de prejudicar do que eram há 75 anos. Actos simples como “destruir” a fiação de uma fábrica, deixar acumular sujidade e lixo para tornar um edifício mais inflamável e deixar as ferramentas de corte rombas para desacelerar a produção (todas as recomendações para uma sabotagem simples), não são algo com que os gestores de hoje se preocupem. Em vez disso, preocupam-se com violações de segurança cibernética que envolvem cidadãos comuns, como phishing de passwords, trolling e qualquer publicação de dados confidenciais da em- presa. De facto, se Wild Bill Donovan encomendasse hoje o manual de sabotagem da ASS, provavelmente substituiria actos simples de danos físicos por ciberataques que o “cidadão comum” poderia realizar.

Mas eis o mais notável: quando se trata de actos de obstrução humana, o manual da ASS não teria de mudar muito. As instruções provavelmente afectariam tanto o desempenho de uma em- presa hoje como quando o manual foi escrito, durante a Segunda Guerra Mundial. Pior ainda, enquanto o dano físico é necessariamente um acto deliberado, a obstrução humana aos processos organizacionais, na altura e agora, é muitas vezes inadvertida. Os “agentes” hoje podem agir de boa-fé e não estar totalmente cientes de todas as consequências. Na verdade, podem simplesmente seguir as chamadas boas práticas de gestão, como submeter decisões importantes a grupos grandes e diversificados para obter consenso, documentar cuidadosamente as discussões a fim de obter perspectivas para projectos futuros, e assim por diante.

 

Leia o artigo na íntegra, na edição de Março da Human Resources, nas bancas.

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