Como uma onda… ou será um tsunami?

Um dos maiores desafios que se colocarão às empresas nos próximos anos é a gestão multi-geracional.

Por Diogo Alarcão, partner da Mercer e conselheiro editorial da Human Resources

Fruto do aumento da longevidade e consequente aumento da idade da reforma, por um lado, e da entrada no mercado de trabalho de quadros qualificados cada vez mais novos, como consequência nomeadamente do processo de Bolonha, as empresas terão na sua força de trabalho activa pelo menos quatro, senão mesmo cinco (!), gerações:

Traditionalists/Maturists – nascidos antes de 1946 (hoje com 70 anos)

Baby Boomers – nascidos entre 1946-1963

Gen X – nascidos entre 1964-1979

Gen Y/Millennials – nascidos entre 1980-1995

Gen Z – nascidos depois de 1996 (hoje com 20 anos)

É, pois, fácil perceber que a convivência de pessoas de gerações tão distintas numa mesma empresa pode ser geradora de uma “onda” de entendimento, colaboração e entreajuda ou um “tsunami” de tensões, destruição de status quo e disrupções que podem ser muito prejudiciais ao negócio.

Com base em diversos estudos realizados, verifica-se que os Traditionalists/Maturists têm uma visão muito hierarquizada do trabalho que é sinónimo de hard work/long hours e assente na ideia de “um trabalho para a vida”. Os Baby Boomers, por seu lado, têm uma concepção do trabalho mais assente em modelos organizacionais estáveis e carreiras bem definidas, enquanto que a Gen X está mais preocupada com a sua realização profissional e com o work-life balance. Por outro lado, a Gen Y parece focada nos objectivos e valores pessoais e vêem as chefias como um coach e uma ferramenta para o seu auto-desenvolvimento.

Um excelente exemplo, que reflecte bem as diferenças de cada geração, é a forma como se vive a era digital. No caso dos Baby Boomers existiu um esforço de aprendizagem enorme, a partir quase do zero. A Gen X são imigrantes digitais (isto é, tiveram apenas que se adaptar) e a Gen Y já nasceram digitais porque nunca conheceram o Mundo sem computadores e internet.

Vejamos alguns exemplos da forma como as diferentes gerações reagem ou vêem as diferentes componentes das políticas de RH:

• Carreira – os Baby Boomers vêem a carreira como “única” e com uma recompensa no final enquanto que a Gen X percepciona a carreira como o acumular de competências adquiridas em diferentes projectos/desafios; já a Gen Y vê a carreira como sinónimo de promoção rápida assente em múltiplas experiências.

• Factores de retenção – Para os Baby Boomers são essencialmente o salário, a segurança do emprego e os benefícios de saúde; a Gen X privilegia, para além do salário, a autonomia, independência e a promoção, enquanto que a Gen Y valoriza as relações pessoais, as multi-tarefas e fast rewards.

• Benefícios – os mais valorizados pelos Baby Boomers são a saúde e apoio a ascendentes; para a Gen X os apoios à família e a customização dos benefícios são críticos; a Gen Y está mais interessada nos chamados benefícios voluntários (ginásios, viagens, formação).

• Liderança – os Baby Boomers ainda a percepcionam como hierárquica e directa, enquanto que a Gen X privilegia a autonomia e a Gen Y espera dos líderes um papel de mentoring.

• Comunicação – reunião e telefone (Baby Boomers), e-mail e voice-mail (Gen X), redes sociais, IM e blog (Gen Y)

Face a realidades tão díspares podemos fazer uma de duas coisas: fazer como as avestruzes ou adoptar uma gestão multi-geracional que contemple as diferentes perspectivas, permite conciliar interesses por vezes conflituantes, diminuir as zonas de atrito e potenciar as sinergias. As pessoas que trabalham nas organizações são diferentes e, como tal, devem ser vistas e geridas de forma diferente.

Se optarmos por uma solução de “tamanho único” arriscamo-nos a ser levados por este tsunami multi-geracional. Se, pelo contrário, desenvolvermos estratégias inteligentes seremos geradores de uma “onda inter-geracional” positiva.

Como fazê-lo então?

As organizações que estão a enfrentar o desafio de frente procuram perceber quais as expectativas das pessoas das diferentes gerações, quais as sinergias dos interesses comuns e individuais, quais as correlações mais favoráveis. E, a partir daí, tentam criar a melhor proposta de valor individual (EVP) corporativa. Com base nessa informação conseguem construir estratégias que respondam às diferentes expetativas com um propósito comum e diferentes dimensões:

• PERCEBER o pacote de remuneração

• ALINHAR motivações e valores

• ANTECIPAR potencial de carreiras

• GERIR a saúde e bem-estar

• CONSTRUIR um património financeiro

• LIDERAR a sua equipa

• DESCOBRIR a comunidade em que se insere

Entre ser arrastado pelo tsunami ou surfar na onda multi-geracional, parece-me que a escolha é fácil.