Construir um plano de sucessão… bem-sucedido!

Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

Sim, sei que estamos num mundo volátil e dinâmico, alérgico a “planos”.  Aliás, quem me conhece sabe que sou pouco apologista de planeamentos rígidos, preferindo pensar estrategicamente em tendências e cenários. E, daí, estabelecer uma linha de rumo que devemos depois conduzir com (muita) flexibilidade. Mas sei também que a estabilidade e a continuidade das lideranças executivas são variáveis críticas.

As organizações que se preparam proactivamente para as transições não só acautelam o desempenho operacional e financeiro, como também criam uma cultura resiliente e meritocrática – atributos que atraem e retêm talento qualificado. Um plano de sucessão bem elaborado é mais do que uma medida de contingência – será, quando bem desenhado, um investimento estratégico no sucesso a longo prazo da empresa. Deixo aqui, pela minha experiência, cinco sugestões para a construção de um plano de sucessão robusto num contexto empresarial.

Primeiro, identificar as funções críticas e competências-chave para o seu desempenho futuro. Tipicamente, estas funções incluirão a equipa de gestão de topo, mas não só. Responsáveis funcionais e posições de especialistas são aqui também pertinentes. Para além das responsabilidades atuais, considerar as necessidades futuras do negócio: que novas competências de gestão, liderança ou mesmo técnicas serão necessárias nos próximos 3 a 5 anos? Esta abordagem orientada para o futuro garante que um pipeline de talento está alinhado com a evolução dos objetivos globais.

Em segundo, avaliar criticidade específica da sucessão e nível de “prontidão” que importa acautelar. Aqui entram em jogo variáveis como risco de saída (quer voluntária, fruto da intensidade concorrencial do mercado, quer por exemplo pela proximidade da idade de reforma dos actuais titulares).

Em terceiro lugar, há que avaliar o talento interno de forma objectiva, transparente e meritocrática. Instrumentos de talent assessment podem complementar as avaliações de desempenho acumuladas no tempo, incorporando perspetivas diversas, incluindo contributos de diferentes áreas (ex. 360º). E ajudará a criar uma visão mais precisa da prontidão e do potencial de crescimento dos colaboradores. Tal garantirá que que os candidatos à liderança são escolhidos com base no valor individual, não por enviesamentos de familiaridade.

Depois, há que efectuar um investimento em planos de desenvolvimento tailor-made. Tal deverá conciliar motivações pessoais com necessidades organizacionais – endereçando lacunas de competências específicas e aspirações de carreira. Estratégias eficazes podem (e devem) ir para além da formação formal, incluindo rotações de funções ou exposição a diferentes áreas, liderança de projetos transversais ou programas de coaching e mentoring.

Em quinto e último lugar, há que comunicar com transparência à organização. Há que proporcionar aos colaboradores de mais elevado potencial algumas orientações claras sobre as expectativas de desenvolvimento e potencial de novos desafios. Mas, simultaneamente, evitar promessas rígidas sobre as funções futuras. Uma comunicação ponderada promove a confiança e a motivação, enquanto protege igualmente a flexibilidade da organização.

De sublinhar que um planeamento de sucessão é um processo permanentemente “vivo” e interativo que deve evoluir com a estratégia da organização.

Em conclusão, construir planos de sucessão garantirá às organizações que estarão preparadas tanto para transições – tanto as planeadas, como as inesperadas. O resultado é uma organização mais ágil e preparada para o futuro, capaz de singrar no meio da mudança e da inevitável concorrência.