Dália Turner: Prioridade ao potencial para aprender
Na Microsoft pensa-se o talento de forma abrangente. Mais do que competências, procuram e privilegiam o potencial para aprender e de desenvolvimento.
Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho
Quando, em Dezembro de 2014, Dália Turner integrou a equipa da Microsoft Portugal, a empresa tinha iniciado recentemente a sua transformação cultural, já sob a liderança do novo chief executive officer (CEO), Satya Nadella. E, neste contexto, um dos maiores desafios que a directora de Recursos Humanos assumiu, foi ajudar a equipa a compreender a nova cultura de “growth mindset”, mudança que permitiu endereçar muitos dos desafios que enfrentavam junto dos clientes. Apoiar o negócio para crescer e prosperar tem sido um desafio adicional que não antecipou, mas que lhe dá muito prazer. Desafio acrescido pelo facto da Microsoft se situar no coração da revolução digital. «É um local bastante bom para se estar.»
Antes de vir para Portugal, estava em Singapura, como senior Human Resources manager para a região Ásia-Pacífico. Quais as diferenças fundamentais entre estas realidades? O que mais “estranhou” quando veio para Portugal?
Identifiquei algumas diferenças relevantes entre Portugal e Singapura. A Ásia é um mercado em crescimento, existe muito investimento na região por parte da Microsoft e de outras empresas e, como tal, houve um grande retorno, na medida em que havia tantas opções. Quando cheguei a Portugal, o país estava a recuperar de uma severa crise económica e por isso havia pouca rotatividade nas equipas. Isso mudou definitivamente nos últimos três anos; é inequívoca a mudança de sentimento, uma vez que a confiança e o investimento dispararam em Portugal.
Outra diferença que identifiquei é que os países do sul da Europa têm uma relação diferente com o tempo, quando comparado com Singapura ou Canadá. Estou muito mais relaxada agora. Apesar de continuar a ser muito pontual, estou muito mais tolerante quando as reuniões começam 5 ou 10 minutos depois do previsto. E as reuniões que ocupam todo o dia na agenda já não prevêem também apenas uma hora de almoço, visto que isso seria quase impossível em Portugal.
O que a fez aceitar a oportunidade de vir para Portugal?
Vir para Portugal foi um movimento natural na minha progressão na carreira. Já estava na Ásia há mais de uma década e queria uma nova experiência. Achei que a Europa seria um óptimo local para ganhar uma nova e diferente perspectiva. A possibilidade de vir para cá surgiu no momento certo e, felizmente, fui escolhida para liderar a equipa de Recursos Humanos em Lisboa.
Quando integrou a Microsoft Portugal, em Dezembro de 2014, quais era os principais desafios?
Quando integrei a equipa em Portugal, a Microsoft tinha iniciado recentemente a sua transformação cultural, já sob a liderança de Satya Nadella. Um dos maiores desafios foi ajudar a equipa a compreender a cultura de “growth mindset”, o que significa e como surge. Estava também muito entusiasmada por trabalhar com João Couto, o nosso director-geral de então. O João é um líder inspirador, que foi capaz de garantir crescimento no mercado português durante anos muito desafiantes. Como membro da sua direcção executiva, pude colaborar com ele e com a restante equipa de liderança para conseguirmos implementar esta nova cultura e ajudar a empresa a atingir os seus objectivos.
O que é que mudou exactamente, como resultado dessa transformação cultural, e de valores, impulsionada pelo novo CEO?
Diria que a maior mudança se prende com a atitude da empresa. Estamos dispostos a correr mais riscos, a reconhecer os erros e a aprender com eles. No passado, havia uma tendência generalizada para ignorar os falhanços. Sem aprender com eles, tendemos a repeti-los ou a tomar decisões seguras. Para competir com a indústria de Tecnologia, que muda a uma velocidade incrível, temos de estar dispostos a assumir riscos e a aprender rapidamente, para sermos bem-sucedidos e crescer. Esta política de growth mindset é a maior mudança a resultar da visão do nosso CEO Satya.
Leia a entrevista na íntegra na edição de Fevereiro da Human Resources.
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