DEI e Prosperidade: os dois lados da moeda

Por Cláudia Carocha, directora de Inovação e Iniciativas do BCSD Portugal

O panorama da Gestão de Pessoas em Portugal atravessa um momento de profunda redefinição. Se outrora os departamentos de Recursos Humanos eram vistos como áreas puramente administrativas, hoje posicionam-se como o epicentro da estratégia de negócio. No entanto, esta ascensão vem acompanhada de desafios sem precedentes. À medida que avançamos em 2026, a capacidade de atrair, reter e desenvolver talento deixou de ser uma questão de “processo” para se tornar uma questão de “cultura” e “resiliência”.

O retrato da realidade portuguesa

As conclusões do LIX Barómetro da Human Resources (2025) oferecem uma radiografia clara das dificuldades que as empresas portuguesas enfrentam no mercado laboral. Vivemos num mercado marcado pela escassez de perfis qualificados e por uma alteração estrutural nas expectativas dos trabalhadores. Os dados revelam que a remuneração, embora crítica num contexto de pressão inflacionista, já não é o único factor da balança. A flexibilidade, o bem-estar psicológico e, crucialmente, o alinhamento de valores são agora factores decisivos para as pessoas permanecerem numa empresa.

Um dos maiores desafios apontados é o fosso geracional e a dificuldade em gerir equipas híbridas que exigem simultaneamente autonomia e pertença. As empresas portuguesas debatem-se com o “burnout” organizacional e com a necessidade de requalificação (upskilling e reskilling) perante a inteligência artificial. Contudo, o barómetro sublinha que as organizações que mais se destacam não são as que possuem apenas a melhor tecnologia, mas sim as que investem na humanização das relações de trabalho.

DEI: O motor da competitividade e resiliência

É neste contexto que as políticas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) deixam de ser uma iniciativa de “responsabilidade social” para se tornarem um pilar de competitividade e prosperidade. Políticas de DEI bem estruturadas não servem apenas para cumprir quotas ou melhorar a imagem externa; mas sim para fortalecer o activo mais importante das empresas: o capital humano.

O papel dos profissionais de RH é, aqui, o de agentes-chave na transformação cultural. Não basta implementar programas soft ou fazer acções em dias comemorativos; é necessário criar cultura. Os RH devem actuar como consultores estratégicos da liderança, garantindo que a DEI está integrada em todos os pontos da jornada do colaborador, desde o recrutamento cego até aos planos de sucessão. Mas esta não é uma tarefa solitária: a transformação exige que todos os líderes de equipa sejam coautores desta mudança.

Olhando para um futuro acionável, a gestão de RH em Portugal tem uma ferramenta de mobilização extraordinária: o (im)Pacto Pelas Pessoas, uma iniciativa do BCSD Portugal. Este pacto não é apenas um documento de intenções; é um compromisso público e estruturado que coloca o capital humano no centro das decisões corporativas.

O poder desta iniciativa reside na sua capacidade de criar uma comunidade de prática. Ao aderirem ao (im)Pacto Pelas Pessoas, as empresas portuguesas assumem o compromisso público de medir, reportar e evoluir em indicadores sociais críticos. Este compromisso confere uma legitimidade renovada às decisões dos RH perante os conselhos de administração, transformando métricas sociais em indicadores de desempenho (KPI) de negócio.

Prioridades para 2026: Do compromisso à prática

Para que 2026 não seja apenas um ano de continuidade, mas de consolidação, as organizações portuguesas devem focar a sua energia em três eixos prioritários que transformam intenções em resultados tangíveis:

• Governança Baseada em Dados Sociais: A transição do “sentir” para o “medir”. A prioridade passa por integrar os indicadores de DEI directamente nos modelos de remuneração e avaliação da gestão de topo. Se a DEI é estratégica, o seu sucesso deve ser auditável.
• Liderança Inclusiva como Competência Técnica: Já não basta que os líderes sejam “empáticos”; em 2026, a gestão da inclusão deve ser tratada como uma competência técnica obrigatória. Isto implica capacitar as chefias intermédias para gerir a segurança psicológica em tempo real, garantindo que a cultura de pertença sobrevive à distância do trabalho híbrido e à velocidade da inteligência artificial.
• Personalização da Experiência do Colaborador: Abandonar o modelo de “uma solução para todos”. A prioridade é desenhar jornadas de trabalho customizadas que respondam a necessidades específicas.

A prosperidade das empresas portuguesas depende da adaptação aos desafios de diversidade, equidade e inclusão que enfrentamos hoje. A resiliência empresarial não se constrói apenas com balanços financeiros sólidos, mas com pessoas motivadas, incluídas e respeitadas. O caminho está traçado através de políticas de DEI robustas e de compromissos colectivos.