Do Feedback ao Feedforward: reinventar a gestão da performance

Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

Já perdi a conta aos debates que mantive sobre a eficácias dos muitos modelos de avaliação ou de gestão de desempenho. Sobre objectivos, competências, ponderações ou regularidade de avaliação. Ou sobre o processo de execução e respectivo papel dos líderes. Nos últimos anos, sinto que os modelos tradicionais carecem de transformações ou evoluções para manterem o seu impacto e os seus (desejáveis) efeitos positivos. Fundamental neste processo de mudança é, para mim, a transição do feedback — muitas vezes retrospetivo e correctivo — para o feedforward — uma abordagem mais construtiva e orientada para o futuro, concebida para capacitar os colaboradores e impulsionar a melhoria contínua.

Para os gestores e líderes, esta mudança não deverá ser apenas semântica: representa uma mudança fundamental na forma como as conversas sobre desempenho são abordadas, transmitidas e recebidas. Quando realizado de forma eficaz, o feedforward pode aumentar o envolvimento, construir confiança e acelerar o crescimento profissional. Clarifiquemos os conceitos.

O feedback, no contexto dos modelos de desempenho, centra-se normalmente no comportamento passado — o que foi feito, de certo ou de errado, por vezes demasiado tempo depois do evento. Embora tenha o seu lugar, por vezes pode desencadear atitudes defensivas, ou até mesmo desmotivação, especialmente quando mal calibrado ou mal aplicado. O feedforward, por outro lado, enfatiza acções e desenvolvimentos futuros. Em vez de se concentrar no que correu mal, incentiva os indivíduos a explorar como podem melhorar e fazer de diferente da próxima vez. É orientado para soluções, colaborativo e enraizado num mindset de crescimento.

Nas sessões de gestão de desempenho, é psicologicamente mais seguro. Parece menos uma crítica e mais um conselho construtivo. Será mais “accionável”. orientado para o futuro, com foco em comportamentos e melhorias específicas. E, claramente, mais motivacional – enquadra os desafios como oportunidades, e não como fracassos.

Para um líder utilizar o feedforward com eficácia, deve, desde logo, adoptar uma atitude de coaching: pensar como um parceiro, não como um juiz. Mudando o seu papel de avaliador para facilitador, questionando “como posso ajudar esta pessoa a crescer” em vez de “o que é que ela fez de errado” – e utilizando exemplos claros e observáveis, os designados indicadores comportamentais. Depois, enquadrar as conversas em possibilidades – incentivando responsabilidade e reduzindo a resistência.

Depois, deverá definir metas claras e prospectivas (o que poderá ser um resultado futuro óptimo, satisfatório para ambos), não deixando de reforçar, no final, próximos passos específicos de evolução e acompanhamento. E, claro, aplicar uma das perguntas mais poderosas da liderança: “em que posso ajudar?”.

Por último, um mandamento essencial: incorporar hábitos (e uma “cultura”) de feedforward ao longo do tempo, com regularidade – por ex: reuniões individuais, encerramentos de projetos e check-ins informais – sem esperar pelos momentos formais de avaliação de desempenho.

A transição do feedback para o feedforward não significa abandonar totalmente a análise do passado e a devida accountability — significa reformulá-la sob uma “lente” de possibilidade e desenvolvimento. Quando os gestores adotam o feedforward, deixam de ser críticos e tornam-se catalisadores. Num mundo que exige agilidade e crescimento constante, o feedforward não é apenas uma forma melhor de gerir o desempenho, mas também uma forma mais inteligente de liderar.