Entrevista a Margarida Madeira, Nhood: Desafiar o status quo, no negócio e nas equipas

Criada em plena pandemia, a Nhood surge com um conceito inovador e disruptivo no sector imobiliário. “Herdando” a maior parte da equipa de um contexto de real estate tradicional, tem assumido como prioridade transmitir essa nova missão e cultura às suas pessoas. As novas, essas têm de ter como mindset a agilidade e o gosto por desafios.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Walteer Henri

 

A Nhood surge com o objectivo de revitalizar e transformar espaços, bairros e cidades, «desafiando o status quo do sector imobiliário ao desenvolver novas formas de viver as cidades». Com essa missão e três valores orientadores – proximidade, empowerment e impacto positivo –, assume a sua cultura como tão importante como a performance ou a competência técnica. E se afirmar isso não é novo, muito menos disruptivo, recompensar os colaboradores com uma remuneração adicional por a interiorizarem e personificarem, é. Margarida Madeira, directora de Pessoas e Cultura da Nhood Portugal, falou à Human Resources sobre esta e outras práticas inovadoras, nomeadamente no âmbito das oportunidades de desenvolvimento e progressão de carreira, e que tornam a proposta de valor da empresa “apetecível” aos talentos, cada vez mais disputados.

 

A Nhood é uma empresa recente, e a Magarida integrou-a desde o início. O que recorda dos desafios iniciais, mais genericamente falando?
Quando cheguei à empresa, o contexto incerto que se vivia devido à pandemia e à criação de uma nova empresa, com uma visão disruptiva, trouxeram, como em qualquer mudança estrutural, receios sobre como iriam reagir as pessoas a um novo modelo de negócio e a uma nova cultura, pois transferimos os colaboradores da Ceetrus [empresa proprietária e gestora de centros comerciais, que integra a Associação Familiar Mulliez] para a Nhood.

Por outro lado, a adopção de um modelo de trabalho 100% remoto constituiu outro desafio. Éramos uma empresa 100% física e passámos a ser uma empresa 100% remota, onde parte da nossa actividade antiga, e que mantínhamos – gestão de centros comerciais –, estava quase inactiva devido à pandemia; onde era necessário manter a actividade B2B à distância, com a necessidade de evolução de algumas práticas; onde era necessário comunicar e envolver as pessoas num processo de gestão da mudança para um novo shift de negócio e cultura; e onde era necessário garantir a segurança das pessoas e das suas famílias, assim como o acesso aos meios, equipamentos e condições necessárias para continuarem a poder trabalhar.

 

E a equipa, como evoluiu?
Erámos, inicialmente, 65 pessoas e temos vindo a crescer, não tanto em número de colaboradores – já que não somos uma startup –, mas sim em diversificação de competências e mindsets. Se o nosso objectivo é evoluir de um real estate tradicional para um real estate inovador e disruptivo, temos obviamente de ir buscar pessoas que tenham como mindset a agilidade, o gosto por desafios, a disrupção e a orientação cliente.

Por isso, adoptámos uma óptica de recrutamento em que procuramos perfis que não tenham necessariamente de vir do real estate ou ter uma experiência consolidada na área para a qual estão a ser recrutados. O objectivo é trazer diversidade, de forma a garantir novos ângulos, novas perspectivas naquilo que são as discussões do dia-a-dia.

 

Onde e como recrutam esses perfis? A pandemia trouxe-vos dificuldades acrescidas?
Utilizámos várias fontes de recrutamento, que mantivemos ao longo da pandemia, como o LinkedIn, empresas de Executive Search ou referenciação interna. Durante a pandemia, algumas das entrevistas no âmbito do processo de recrutamento foram realizadas remotamente, procedimento esse que mantivemos no pós-pandemia para a primeira das três fases do processo.

O facto de a empresa ter sido criada em plena pandemia fez com que o investimento contínuo em employer branding e comunicação fosse crucial para atrair talento, já que passámos a ser uma marca completamente nova no mercado. Dar a conhecer externamente, de forma regular e consistente, a nossa nova missão, o nosso novo modelo de negócio, a cultura que estávamos a construir, os nossos valores e comportamentos, não só no Linked- In, mas também com a participação dos Nhooders em eventos internos e externos, em vários fóruns, seminários e eventos no sector, foi sem dúvida crítico.

 

Diria que ser uma empresa nova – e que se apresenta como disruptiva – aumenta o vosso poder de atração de talento?
Ser uma empresa nova é sempre “apetecível” para quem gosta de desafios e tem como driver motivacional a criação do novo. No entanto, acreditamos que o que contribui verdadeiramente para a atracção de talento na Nhood é a proposta de valor que oferecemos na globalidade.

E também, por um lado, o nosso propósito e missão – trabalhar e construir os bairros de amanhã, em linha com a sustentabilidade e com o impacto social nas comunidades onde trabalhamos – e, por outro lado, a nossa cultura, as oportunidades de desenvolvimento e progressão que damos às pessoas, e a própria experiência do colaborador ao longo da sua jornada na Nhood.

 

A fidelização desse talento também tem sido um desafio? Mantêm todas as pessoas com que começaram? Naturalmente que têm ocorrido saídas de colaboradores, especialmente desde o início de 2022, a par com a tendência natural do mercado de trabalho pós-pandemia. Aquilo a que temos assistido é que muitas pessoas aproveitaram a pandemia para reavaliarem a sua carreira profissional, área funcional ou até mesmo país. Tivemos pessoas que saíram da empresa para aceitar desafios internacionais.

Mas de referir também que, desde Janeiro deste ano, tivemos 25% de movimentos internos – mudança de departamento ou função –, cruzando o que é a ambição de crescimento pessoal e profissional com as necessidades da empresa nesta nova fase.

 

O que acredita que os profissionais – baseando na experiência dos vossos, mas também generalizando – mais valorizam hoje?
Hoje, as pessoas valorizam muito as oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional, não necessariamente na “career ladder”, mas na adopção e desenvolvimento de competências diferentes, através de formação; novas missões a curto/médio prazo; a participação em projectos inovadores, nacionais ou internacionais – os nossos colaboradores valorizam bastante proporcionarmos estas experiências, dados pertencermos a um grupo internacional que está presente em 10 países.

Por outro lado, dão importância também à contribuição para iniciativas com impacto interno e externo, isto é, na comunidade onde pertencemos ou na sociedade em geral. E valorizam bastante poderem dar o seu contributo, com novas ideias e iniciativas; sentirem que fazem verdadeiramente parte de uma equipa que é empática, colaborativa e que contribui para um propósito comum.

A cultura, a equipa e o líder – enquanto suporte e mentoria, não só no seu crescimento, como também no empowerment, suporte e segurança psicológica – continuam a ter uma importância crítica na satisfação do colaborador na organização.

Finalmente, e fruto da tendência actual, o modelo de flexibilidade adoptado – três dias no escritório e dois em remoto, com horário flexível e possibilidade de não trabalhar às sextas-feiras à tarde – tornou-se crucial na proposta de valor oferecida. O remoto obrigatório, fruto da pandemia, veio comprovar que é possível continuar a alcançar resultados sem o tradicional “facetime diário” e com muito maior qualidade de vida, atenção ao well- -being e organização pessoal e familiar, igualmente importante para a produtividade, capacidade de entrega e felicidade das pessoas.

 

E o que as empresas valorizam, também tem mudado? Quando está a recrutar, quais os factores que podem determinar a diferença entre o sim e o não?
Obviamente que a componente técnica é sempre muito valorizada, dependendo do nível de senioridade e de experiência que se procura. No entanto, na Nhood procuramos muito a componente de soft skills que, muitas vezes, é tão ou mais importante que a componente técnica. Já tivemos processos que não chegaram à fase final, não por falta de competências técnicas, mas sim por falta de fit com a cultura da empresa.

Se estamos a construir uma empresa que se quer disruptiva e inovadora, os perfis procurados têm de ser perfis que gostem de desafiar e ser desafiados, que gostem de ter novas oportunidades, que sejam curiosos e empáticos, por forma a conseguirem trabalhar em equipa, em projectos nacionais e internacionais. Procuramos igualmente uma growth mindset. E “open minds”, que pensem “fora da caixa”. Independentemente do sexo, idade ou formação, e dentro do conceito de “diversidade positiva” em que acreditamos, um Nhooder é aquele que traz valor acrescentado para a equação, para a nossa proposta de valor, e mantém o seu equilíbrio enquanto pessoa feliz no que faz.

 

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Agosto (nº.140)  da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, pode optar pela versão em papel ou a versão digital.

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