Equipas de Gestão: do propósito à agilidade

Por  Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

No topo das preocupações de qualquer gestor de topo está a eficácia da sua equipa. Uma equipa, que nos modelos tradicionais, enquadrará um conjunto de directores funcionais ou divisionais (por unidades de negócio), ou ainda, em modelos mais actuais, abarcará funções de missão ou projecto, (como líderes de inovação ou de transformação digital). Valores como a coesão, a transparência ou a confiança serão o “cimento” desta eficácia. Maestro e orquestra terão de estar alinhados. Mas é bem mais fácil escrever do que fazer. A literatura da gestão traz-nos inúmeros case studies, modelos explicativos e variáveis que determinam o sucesso de uma equipa de gestão. Por uma questão de foco, vou deter-me em apenas em três dimensões – no contexto dos desafios do presente.

Em primeiro lugar, a combinação propósito – estratégia. No fundo, qual o mandato, qual a sua missão, num determinado momento estratégico. Por incrível que possa parecer ao senso comum, muitas equipas de gestão, em contextos organizacionais, não estão alinhadas no seu propósito último, materializado numa missão, visão, valores e em dois ou três guidelines estratégicos. A identificação emocional, o nível de auto-responsabilização (ownership) de cada um e a visibilidade do resultado afectam esta dimensão. A própria natureza da agenda estratégica é relevante. Uma equipa eficiente na liderança de um processo de crescimento e internacionalização poderá não a melhor solução para uma agenda de reestruturação, turnaround ou downsizing. Dever-se-á, pois, na fase da sua constituição, elencar um conjunto de experiências, conhecimentos e competências pertinentes para uma missão e basear a equipa nesse conjunto de requisitos. Algo que nos leva directamente ao próximo ponto.

Em segundo lugar, a diversidade dos perfis que irão compor a equipa. Já por várias vezes defendi a diversidade e complementaridade como “ingredientes” positivos para a dinâmica da equipa e para a optimização dos resultados. Por exemplo, numa empresa, são necessários, simultaneamente, perfis conceptuais, visionários, com elevado nível de pensamento estratégico, perfis executantes e orientados para “fazer acontecer” e perfis mais analíticos, orientados ao detalhe e ao planeamento rigoroso de recursos e etapas. Ou perfis de “conector” ou “teambuilder”, focados na criação de laços emocionais e num clima de colaboração fluído e eficaz. A diversidade etária, de género, de área de formação, de origem cultural/ étnica (pertinente em multinacionais) ou background funcional/ sectorial é relevante para um capital intelectual mais rico, “lateral”, com sentido crítico (que favorece a designada colective intelligence nos processos de análise e decisão). Bem como a capacidade da equipa de gestão espelhar, com a sua diversidade, o universo de stakeholders da sociedade em que está inserida.

Em terceiro lugar, uma cultura de agilidade. Uma equipa de gestão deve ter uma cultura de liderança congruente, assumida por todos (que reflicta valores corporativos) – e que demonstre, pelo exemplo, transparência, flexibilidade, informalidade, tolerância ao risco e à ambiguidade. E, claro, orientação à inovação rápida. Colocando tudo isto em concreto: aplicar pensamento estratégico, análise de cenários em vez de planeamento linear; implementar uma cultura de execução rápida, com projectos agile, feedback e realinhamento em tempo real; e orquestrar, constantemente, níveis de colaboração e partilha, entre áreas e departamentos, destruindo “silos” e barreiras à comunicação lateral.  E propagar, em cascata, pela organização, estes hábitos que moldarão o seu ADN e o sentimento de pertença de todos.

Reconhecendo estas variáveis críticas, é possível a um líder executivo agir sobre elas e conseguir equipas mais eficazes, seja qual for o seu estádio de evolução. Através de iniciativas de brainstorming e pensamento estratégico, focus-groups para cenarização, sessões de team-coaching, steering meetings (individuais, por exemplo, CEO e cada membro da equipa), pode potenciar-se a descoberta, a partilha e o alinhamento – gerando fortes interacções emocionais e de compromisso e dando um melhor sentido às forças e talentos da Equipa de Gestão.