Estes comportamentos estão a prejudicar as suas hipóteses de liderança. Saiba quais são e como evitá-los

Acções dispersas, hábitos de comunicação e expressões emocionais que transmitimos, muitas vezes de forma inconsciente, aos outros podem estar a prejudicar as perspectivas de liderança. Um especialista em coaching executivo partilha com a Fast Company seis comportamentos a evitar.

Nas apreciações de candidatos para promoções e oportunidades de liderança, é frequente as chefias considerarem a narrativa informal que existe sobre um profissional, em detrimento da narrativa formal, que se refere à experiência profissional, às credenciais e conquistas quantificáveis.

E é precisamente a narrativa informal que, muitas vezes, fornece informações valiosas sobre as qualidades de liderança de cada um – a capacidade de influenciar os outros, como aborda conflitos e conversas difíceis, como constrói ligações na organização e como gere o stress em novos domínios, fora da sua zona de conforto.

Harrison Monarch, coach executivo, CEO e fundador da Gurumaker, considera que um dos factores que pode ajudar na narrativa informal são os microcomportamentos nos quais todos nos envolvemos, acções dispersas, hábitos de comunicação e expressões emocionais que transmitimos aos outros, muitas vezes inconscientemente.

O coach executivo partilha seis desses comportamentos que podem “atrapalhar” as perspectivas de liderança de profissionais talentosos em qualquer tipo de organização.

Deixar os pares interromperem nas reuniões

As interrupções estão para as reuniões, como a turbulência está para os pilotos – esperadas e impossíveis de evitar. Pouco importa o tipo de reunião; alguém interrompe alguém para refutar um ponto, para direccionar a conversa ou para mudar completamente de assunto.

Se, por natureza, um profissional for mais avesso a conflitos, o problema surge quando um colega, que está ao mesmo nível, o interrompe com sucesso, pois significa que não só faz com que ele pare de falar, mas também muda o assunto para o qual esse colega deseja falar.

Pesquisas mostram que, embora possa abrir mão de “pontos de simpatia” durante essa interacção, o interruptor ganha status de liderança aos olhos dos outros. Por outro lado, o profissional interrompido perde pontos de liderança e, subsequentemente, é percepcionado como tendo menos influência e credibilidade do que os seus pares mais dominantes.

Isso não significa que o profissional se deve preparar para um conflito na próxima reunião de equipa, mas sim estar preparado para se manter firme, para gerir essas interrupções e não permitir que alguém de igual posição “roube” o seu poder e ganhe status no processo, pelo menos à sua custa.

Fazer comentários negativos sobre terceiros pelas costas

Se não consegue evitar o impulso ocasional de desabafar sobre certos colegas na ausência deles, saiba que isso tem um preço elevado para o seu espírito de liderança.

De acordo com Dr. Robert Hogan, cofundador da Hogan Assessment Systems, a integridade está no topo da lista quando se avalia intuitivamente o potencial de liderança de alguém, embora não sejam necessários grandes estudos para provar que líderes com integridade inspiram confiança e lealdade, e impactam positivamente a dinâmica de equipa, de colaboração e sucesso organizacional geral.

A honestidade é um daqueles critérios cognitivos inatos no qual confiamos para determinar se alguém é confiável para liderar. É melhor um profissional ser visto a interagir directamente com alguém de quem discorda, do que manifestar a sua falta de integridade com atitudes negativas e comentários depreciativos.

Não falar nas reuniões

Inúmeros estudos descobriram que falar abertamente em reuniões está positivamente correlacionado com o surgimento de líderes. Ou seja, num grupo de pessoas onde todos têm aproximadamente o mesmo estatuto, aqueles que participam activamente em discussões beneficiam de percepções de estatuto e qualidades de liderança mais elevados do que aqueles que não falam.

Não é aquela pessoa que toda a gente conhece, que habitualmente domina as reuniões e ocupa desproporcionalmente o tempo de antena, ainda que possa ser o motivo pelo qual outros colegas mais tímidos ou introvertidos não se manifestam.

Geralmente, estes profissionais não estão conscientes da imagem que tal passividade transmite, mas a maioria deles acaba por compreender que, no longo prazo, o preço pode ser uma ausência de visibilidade organizacional, influência e exposição das suas ideias a um público mais amplo e abrangente, e consequentemente, impedir de alcançar posições de liderança.

Permitir que as emoções dominem

Não somos robôs e todos temos dias bons e menos bons, porém existe um padrão diferente ao nível de liderança relativamente à forma como expressamos emoções. É uma das razões para o termo “segurança psicológica” ter entrado no léxico organizacional.

Um profissional até se pode orgulhar de ser transparente e vertical, mas, se à sua volta os colegas sentirem que devem ter cuidado na forma como o abordam, porque tem estados de espírito imprevisíveis ou porque descarrega as frustrações ao mínimo erro de um elemento da equipa, ele provavelmente receberá feedback para trabalhar a sua inteligência emocional primeiro, antes de ser considerado para um papel de liderança.

Mostrar resistência ao feedback

Seja positivo ou negativo, o feedback representa uma oportunidade de aprendizagem e desenvolvimento. Se não está aberto ao feedback ou fica na defensiva quando os gestores sugerem oportunidades de crescimento, basicamente está a sinalizar a sua resistência à mudança, uma falta de interesse genuíno em desenvolver as suas capacidades e uma indiferença à aprendizagem contínua. Esse comportamento inconsciente pode afastá-lo de qualquer consideração para um papel de liderança onde a agilidade de aprendizagem é um requisito fundamental.

Mesmo que um profissional contrarie a sua aversão ao feedback e dissimule de forma convincente quando o recebe, se não lhe der seguimento de forma visível e significativa, demonstrando o seu compromisso para com o crescimento pessoal, não ficará em posição favorável quanto ao seu potencial de liderança.

A melhor aposta para um profissional se proteger contra tais percepções é pedir feedback de forma proactiva e frequente, e contar com a ajuda de colegas de confiança para conselhos sobre como implementá-lo.

Ignorar as necessidades dos outros enquanto se foca na sua própria carreira

Um profissional motivado, dedicado, entrega óptimos resultados, tem boas avaliações de desempenho e é uma mais-valia para o seu manager. Contudo, a narrativa informal acrescenta que tende a agir unilateralmente, sem envolver suficientemente os outros na tomada de decisão e nos processos colaborativos.

Não é possível ter sucesso nas organizações de hoje sem compreender a sua dinâmica política, sem antecipar as preocupações dos outros e sem o esforço sincero de construir os tipos de relações que, em última análise, permitirão qualquer profissional ter alguma influência junto da liderança.