Gerir talento num contexto multigeracional

«Há que evitar a tendência de assumirmos opiniões binárias. Não se trata da importância do colaborador sénior ou do colaborador mais novo, mas sim da importância dos colaboradores.»

 

Por Luísa Neto Pereira, executive manager of LNP Luísa Neto Pereira, Consultoria e Assessoria de Gestão

 

Vivemos num contexto marcado por alterações demográficas, as quais criam novos desafios à sociedade. Uma das mudanças mais dinâmicas acontece nos locais de trabalho, com o crescente número de colaboradores seniores. Factores ligados à saúde, económicos, sociais e legislativos estão a contribuir para esta tendência, que apresenta diversas oportunidades e desafios.

Por outro lado, muito se tem escrito sobre millennials e as gerações mais novas: como gerir, motivar e reter. Apesar de pertinente, esta discussão poderá ser bastante incompleta se não adoptarmos uma perspectiva multigeracional. É fundamental reflectir para além das diferenças, colocar a tónica no que é complementar e averiguar qual é, de facto, o valor – se é que existe – de alguns estereótipos, e o impacto que têm na gestão das organizações e das sociedades em geral.

Actualmente, muitas das práticas de gestão e dos sistemas de gestão de talento continuam a centrar-se nos colaboradores enquanto indivíduos e não enquanto valor sinérgico das equipas. Além disso, continuam a não considerar colaboradores seniores e, portanto, a contribuir para o reforço de um conjunto de crenças e mitos em torno do impacto do factor idade no desempenho.

Percepções como “os colaboradores seniores são menos competentes, menos inovadores, mais resistentes à mudança, menos capazes cognitivamente” podem influenciar as práticas de investimento na formação de colaboradores e levar à descriminação nas políticas de recrutamento e de mobilidade entre funções nas organizações.

O desafio que se coloca passa por transformar o conceito e as práticas de gestão de talento, garantindo a sua actuação de acordo com o contexto atual e as necessidades futuras:

– Definir ou repensar qual é o conceito de talento – não tanto em termos conceptuais, mas, essencialmente, quais os critérios que as organizações utilizam para definir o que é puro talento, que será alvo de programas de capacitação mais intensos. Portanto, reflectir se a idade é um dos critérios para definir quem fica ou não numa pool.

– Criar propostas de valor para os colaboradores – hoje em dia fala-se muito no Employee Value Proposition (EVP) – e que isso seja adequado ao conhecimento do capital humano da organização e não com base em segmentações generalistas;

– Continuar a promover uma cultura de diversidade, que culmine numa versão multigeracional.

 

Essencialmente, há que evitar a tendência de assumirmos opiniões binárias. Não se trata da importância do colaborador sénior ou do colaborador mais novo, mas sim da importância dos colaboradores. O ponto-chave é reconhecer a existência das várias gerações, pondo de lado estereótipos e tendo como prioridade conhecer as pessoas e as equipas, e dessa forma capitalizar as diferenças em propostas de valor para o negócio.

 

Referências bibliográficas: Organizing Age (Stephen Fineman); Managing the Older Worker (Peter Cappelli and Bill Novelli); Retaining Mature Knowledge Workers: The Quest for Human Capital Investments (Mojca Kogovsek e Metka Kogovsek); Employee relations challenges of an ageing workforce (Emma Parry e Lynette Harris); Developing and validating an instrument for measuring managers’ attitudes toward older workers (Arménio Rego, Andreia Vitória, Miguel Pina Cunha, António Tupinambá e Susana Leal)

 

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