Gonçalo Rebelo de Almeida, Grupo Vila Galé: Unir pessoas em torno de valores comuns e objectivos ambiciosos

No âmbito do especial dos 15 anos da Human Resources, desafiámos responsáveis de empresas a perspectivarem os pontos-chave da liderança para os próximos 15 anos.

Por Gonçalo Rebelo de Almeida, administrador do Grupo Vila Galé

«Vivemos um tempo de grandes transformações. Na Hotelaria, um sector onde o contacto humano, a autenticidade e o detalhe fazem toda a diferença, a liderança está a atravessar um período de reconfiguração profunda. Esta mudança não é uma opção, é uma inevitabilidade. A pergunta que nos colocamos enquanto líderes, e que deve guiar a nossa actuação, é: onde estamos e para onde devemos ir?

Actualmente, grande parte da liderança no sector hoteleiro ainda está assente em modelos hierárquicos e operacionais, muito centrados em resultados financeiros, cumprimento de procedimentos e controlo directo. Embora eficazes em contextos mais estáveis, estes modelos já não são suficientes para responder à complexidade e volatilidade actuais.

O nosso destino, enquanto grupo hoteleiro, tem de passar por um modelo de liderança mais colaborativo, ágil e humano, onde o foco está tanto no bem-estar dos colaboradores como na inovação constante da experiência do cliente. Precisamos de líderes com capacidade para inspirar equipas multidisciplinares, fomentar a autonomia e tomar decisões rápidas baseadas em dados, mas também em empatia e visão estratégica.

A disrupção que está a obrigar à mudança

A grande disrupção que está a transformar o paradigma da liderança é a aceleração tecnológica e digital, potenciada por fenómenos como a inteligência artificial (IA), a automatização de processos, as novas exigências das gerações mais jovens e, mais recentemente, as alterações nos padrões de consumo provocadas pela pandemia, pela demografia e por novos mercados emissores.

A pandemia valorizou o tempo livre e o tempo em família.

A demografia e, em particular, o envelhecimento da população europeia, com melhor qualidade de vida, principal mercado emissor para Portugal, faz com as empresas tenham de dar resposta a consumidores com um leque alargado de faixas etárias, que vão dos 0 aos 90 anos.

O surgimento de novos perfis de turistas, oriundos de mercados emergentes ou recentes em Portugal, como sejam os mercados asiáticos e América latina, ou mesmo os EUA, obrigam a uma adaptação do produto e de estratégias e canais de comunicação.

Além disso, o novo colaborador e o novo cliente já não aceitam lideranças meramente directivas nem marcas sem propósito. A força de trabalho actual valoriza o equilíbrio, a inclusão, o desenvolvimento pessoal e o compromisso ético das empresas. Quem lidera tem de se adaptar a este novo ecossistema ou corre o risco de se tornar irrelevante.

As competências e relações dos “líderes do agora”

Os líderes de hoje – e do futuro – devem dominar um conjunto de competências que vão muito além da gestão tradicional. Destaco quatro dimensões essenciais:

1. Liderança emocional e empática: compreender, motivar e apoiar pessoas com perfis, culturas e necessidades diferentes.

2. Pensamento estratégico e digital: saber utilizar a tecnologia como aliada, sem perder a visão do negócio e da experiência humana.

3. Capacidade de aprendizagem contínua: num mundo em constante mudança, o líder que não aprende, desaprende e reaprende, ficará para trás.

4. Competência para liderar pelo exemplo e pelo propósito: coerência, integridade e responsabilidade social são valores fundamentais.

As relações dentro das equipas devem ser pautadas por transparência, confiança e partilha de responsabilidade. Só assim conseguimos atrair e reter talento genuinamente comprometido.

Temas prioritários na agenda do líder hoteleiro

1. Sustentabilidade ambiental e social: integrar práticas responsáveis no core do negócio, do consumo energético à inclusão social.

2. Transformação digital e inovação de serviço: investir em soluções que melhorem a experiência do hóspede sem eliminar o toque humano.

3. Cultura organizacional e bem-estar dos colaboradores: criar ambientes saudáveis, motivadores e com verdadeiro sentido de pertença.

4. Formação e desenvolvimento: preparar as equipas para novas funções, novas ferramentas e novas formas de trabalhar.

O perfil de líder ideal em 2030

O líder hoteleiro de 2030 será um facilitador de propósito e inovação, alguém que une pessoas em torno de valores comuns e objectivos ambiciosos. Terá mentalidade global, sensibilidade local, visão tecnológica e coração humano. Saberá tomar decisões rápidas com base em dados, mas também escutar com empatia. Estará tão confortável numa reunião sobre inteligência artificial como numa conversa informal com um recepcionista.

Principais desafios a ultrapassar

Há obstáculos estruturais e culturais que devemos enfrentar, nomeadamente:

• Resistência à mudança: muitos ainda associam liderança a controlo e autoridade e têm dificuldade em delegar ou confiar.
• Falta de investimento em formação e desenvolvimento humano: ainda se investe pouco nas pessoas.
• Dificuldade em atrair e reter talento qualificado: especialmente nas funções operacionais, onde a valorização profissional é urgente.
• Regulamentação complexa e difusa e pressão sobre custos: que exigem uma gestão equilibrada entre inovação e sustentabilidade financeira.
• Complexidade tecnológica: são muitas as soluções tecnológicas disponíveis no mercado e a sua escolha e integração será um desafio constante.
• Gestão da comunicação: para marcas e empresas globais que actuem directamente junto do consumidor final, a gestão da comunicação e venda em multimercados, multicanais e multiplataformas, com constante surgimento de novas soluções, continuará a ser um desafio para os lideres.

A liderança na hotelaria está a atravessar uma renovação necessária. Estamos conscientes de que o sucesso futuro passa por líderes capazes de combinar visão, inovação e humanismo. O futuro exige mais do que chefes – exige líderes com coragem para mudar, para ouvir e para construir um sector mais justo, sustentável e inspirador. Esse futuro já começou.

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.