Já ninguém quer ser chefe. Entenda porquê (e o que deve fazer)

Há vinte anos, ser promovido a manager era um marco importante. Hoje, é um castigo. Uma nova sondagem mostra que apenas 30% dos trabalhadores querem tornar-se gestores, reporta a Inc.

Num inquérito a mais de 10.000 utilizadores do LinkedIn, quase sete em cada 10 disseram que deixariam o seu emprego se tivessem um mau gestor. Mas apenas 30% disseram que querem gerir pessoas nos próximos anos. Porquê a mudança? Porque é que mais ninguém quer ser chefe? A resposta resume-se a seis palavras: Ninguém lhes mostrou como liderar eficazmente.

Os dados comprovam-no. A consultora global West Monroe entrevistou 500 managers e descobriu que 66% deles receberam oito horas ou menos de formação para gestores. Dos que ocupavam o cargo há menos de um ano, 43% não receberam qualquer formação.

Por que razão esta falta de formação é tão problemática? E, mais importante, como pode inspirar e preparar a próxima geração de líderes na sua organização?

O gap de formação de liderança

O problema é que as competências que levam as pessoas a serem promovidas não são as que as ajudam a destacar-se no nível seguinte. Em “The Leadership Pipeline”, os especialistas em gestão Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel exploram este conceito e descrevem cinco diferentes papéis de liderança:

• Liderar-se a si próprio
• Liderar outros
• Liderar líderes
• Líderes funcionais
• Líderes empresariais

A transição de uma função para outra exige novas aprendizagens e novos comportamentos, afirmam os autores. O líder que transita de uma função para a outra precisa de adquirir uma nova forma de liderar e deixar as antigas para trás, o que exige um ajuste fundamental nas competências e na forma como usa o seu tempo.

O desafio aqui é que muito do que os líderes precisam de deixar de fazer são coisas que gostam de fazer e que lhes trouxeram sucesso. Por exemplo, um gestor de vendas pode ser óptimo a fechar negócios. Mas, uma vez promovido, isso já não deve ser o mais importante. Em vez disso, deve preocupar-se em ajudar os seus colaboradores a destacar-se — por exemplo, clarificando a definição de objectivos, dando feedback emocionalmente inteligente, bem como coaching e desenvolvimento.

Esta mudança de perspectiva vai afectar tudo, desde o que acreditam ser importante até à forma como definem o sucesso e como alocam o seu tempo. Também terá impacto no efeito que têm sobre os seus colaboradores e sobre a organização como um todo.

A mudança de perspectiva deve continuar à medida que um líder continua a transitar entre funções.

Um líder de líderes deve recrutar os líderes certos e responsabilizá-los pelo seu papel no desenvolvimento dos seus colaboradores. Um líder funcional precisa não só de liderar, mas também de construir vantagem competitiva que permita à empresa fazer as coisas melhor do que a concorrência.

O foco de um líder empresarial é o longo prazo, mas também deve estar atento ao panorama de curto prazo. Os líderes empresariais devem desenvolver estratégias e formar equipas em toda a cadeia que auxiliem na execução dessas estratégias.

Uma característica comum a todas estas funções é cada uma delas exigir inteligência emocional, capacidades e competências como a escuta, a empatia e o processamento e entrega de feedback eficazes.

Como resolver o seu problema de liderança

Como garantir que a sua organização está a preparar os seus líderes e gestores para o sucesso? Eis algumas dicas.

Mapeie as passagens de liderança: Defina as transições na sua organização (colaborador individual, gestor um, gestor dois, etc.). Especifique quais as competências emocionais necessárias em cada fase.

Desenvolva formação: Seja ela desenvolvida internamente, com a ajuda de uma consultora ou ambos, adapte a formação de gestão e liderança à sua organização.

Programe o tempo: Sempre que uma pessoa for promovida, programe a formação e certifique-se de que fornece o tempo e os recursos necessários para a completar.

Disponibilize um mentor: Um mentor pode orientar o desenvolvimento da pessoa, responder a perguntas e apoiá-la emocionalmente. Sempre que possível, permita que a pessoa escolha o seu próprio mentor.

Apoie os mentores também: Descreva orientações sobre como os mentores podem ajudar e um programa para que se encontrem regularmente (além de reuniões improvisadas quando necessário).

Meça os resultados: Acompanhe as métricas e os resultados, mas também analise para além da superfície. Preste especial atenção à retenção/rotatividade, ao engagement da equipa e às taxas de conflito. Lembre-se: as métricas são importantes, mas as entrevistas com subordinados directos e membros da equipa podem revelar muito.

Lidere pelo exemplo: Os líderes sénior devem praticar o desenvolvimento da sua inteligência emocional, partilhar os seus erros e aprendizagens e pedir ajuda. Ao fazê-lo, estabelecem a base para a cultura.

Não “atire” simplesmente uma pessoa para uma nova função e espere que ela descubra com funciona. Algumas descobrirão mas a maioria não. Por outro lado, se der prioridade ao desenvolvimento da liderança, fortalecerá as suas equipas e a organização como um todo — não só hoje, mas também no futuro.