José Theotónio, Pestana Hotel Group: Liderar exige empatia, adaptabilidade e coragem

No âmbito do especial dos 15 anos da Human Resources, desafiámos responsáveis de empresas a perspectivarem os pontos-chave da liderança para os próximos 15 anos.

Por José Theotónio, CEO do Pestana Hotel Group

Vivemos um tempo que desafia as formas tradicionais de liderança. Os contextos económico, social e tecnológico mudaram com tal rapidez e complexidade que liderar, hoje, exige mais do que visão estratégica ou competência técnica, exige empatia, adaptabilidade e coragem para antecipar. Por isso, acredito que a liderança não pode estar centrada em modelos fixos. Tem de ser, ela própria, um exercício de evolução permanente.

Ao longo das últimas décadas, e em particular nos últimos anos, a liderança foi obrigada a lidar com mudanças drásticas. Algumas inesperadas – como a pandemia – e outras estruturais, como a transição digital e o reposicionamento do talento no centro das decisões empresariais. A liderança do Pestana Hotel Group, por exemplo, enfrentou o encerramento total de 100 hotéis em 15 dias, com mais de 2500 colaboradores em casa. Nessa fase, não se lidera com manuais. Lidera-se com clareza, presença e humanidade.

Hoje, o desafio é outro: garantir que lideramos não apenas para entregar resultados, mas para criar valor duradouro. Valor económico, sim, mas também social e humano. O caminho passa por cultivar organizações que sejam escolhidas pelas pessoas, onde o talento queira estar – e não apenas onde precise estar. No Pestana Hotel Group, esta visão levou-nos a aumentar salários – 12%, em média, no último ano, com especial atenção aos escalões mais baixos –, a criar condições de progressão e a investir fortemente na formação.

A reconfiguração das relações de trabalho – um factor de disrupção – exige um novo paradigma de liderança. As pessoas deixaram de procurar apenas emprego. Procuram propósito, equilíbrio, autenticidade. E têm hoje mais ferramentas para fazerem essas escolhas. A liderança que ignora esta transformação está a gerir algo que já não existe.

Adicionalmente, o avanço tecnológico obriga-nos a ser cada vez mais céleres na tomada de decisões e flexíveis na sua execução. O digital não é apenas uma mudança de canal, é uma mudança de mentalidade, que nos permite conhecer melhor os clientes em tempo real e antecipar tendências. Esta agilidade precisa de líderes menos hierárquicos e mais colaborativos, que confiem nas equipas e saibam delegar com responsabilidade.

Os líderes do futuro – e de um futuro muito próximo – terão de dominar competências que extravasam a área técnica: cultivar a escuta activa, saber comunicar com clareza em contextos incertos, e agir com coerência entre discurso e prática. A liderança não é comando, é influência. E a influência é conquistada todos os dias, nas relações que estabelecemos, alimentamos e…cuidamos.

É tempo de esquecer as relações verticais nas organizações. O líder deve ser um facilitador, alguém que remove obstáculos para que outros possam brilhar. Gosto de trabalhar com pessoas melhores do que eu, que me ensinem e desafiem. O meu papel é dar-lhes espaço para se desenvolverem. E, quando for necessário, assumirem a responsabilidade de traçar um caminho.

Os líderes bem-sucedidos serão aqueles que conseguirem criar equipas com autonomia, mas alinhadas por uma visão comum. Serão os que dão o exemplo; os que lideram pelo carácter e não pelo cargo.

Com base nestes pressupostos, diria que o perfil ideal de liderança em 2030 será estruturado por três dimensões: ética, flexibilidade e visão.

Ética, para garantir decisões sustentáveis e transparentes, num mundo cada vez mais atento e exigente. Flexibilidade, porque a mudança será permanente e cada vez mais acelerada. Visão, para unir propósito e resultados, estratégia e cultura, pessoas e tecnologia.

O líder de 2030 será um líder global – não apenas porque opera em diferentes geografias – porque compreende culturas diversas e lidera com consciência global. Será alguém que valoriza a diversidade, que coloca o bem-estar no centro das decisões, e que compreende que o lucro sustentável nasce de relações de confiança. Relações essas construídas com colaboradores, clientes, parceiros e comunidades.

Claro que, para chegar aqui… ainda há muita estrada para andar. Um dos maiores obstáculos é a resistência à mudança cultural. Muitas organizações continuam ancoradas em modelos hierárquicos, em métricas desajustadas e numa cultura de controlo. É preciso coragem para mudar isso. É preciso confiança nas pessoas, mais autonomia e menos burocracia.

Outro desafio é a preparação das lideranças intermédias. Fala-se muito dos CEO, mas são os líderes de equipa, de unidade, de projecto que moldam a experiência diária dos colaboradores. Investir neles é garantir coesão e consistência em toda a organização.

Por fim, há um obstáculo estrutural (que em Portugal é bem conhecido): o peso da burocracia e dos custos de contexto. No sector hoteleiro, mas também noutros, continuamos a ter dificuldades em aprovar projectos, inovar e investir com a agilidade necessária. Precisamos de um ambiente mais competitivo, mais ágil, que permita às empresas liderarem com ousadia.

Em suma, liderar é aceitar que não sabemos tudo, mas que temos o dever de criar as condições para que o talento floresça. É isso que tentamos fazer todos os dias no Pestana Hotel Group: liderar com sentido de missão, com foco no cliente, com respeito pelas pessoas. Porque o futuro começa agora – e será liderado por quem souber, verdadeiramente, escutar, aprender e transformar.

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

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