Lider antes dos 30

As novas gerações que estão a chegar ao mercado de trabalho estão a levar as empresas a repensar os seus modelos de organização do trabalho e de relacionamento hierárquico. E começa a ser comum ver-se jovens com menos de 30 anos a liderar equipas, projectos e até departamentos. OutSystems, EDP e Jerónimo Martins são apenas três exemplos de empresas que, não só vivem esta realidade, como a promovem.

Por Ana Leonor Martins

Para a OutSystems, a aposta em ter jovens (menos de 30 anos) em cargos de liderança é uma aposta feita de forma consciente. Alexandra Monteiro, Talent Programs e People Sucess director, revela que «têm estruturado um modelo de carreiras que permite, por um lado, guiar as pessoas na gestão da sua carreira e, por outro, dotar a gestão de ferramentas para gerir competências e movimentos de carreira na organização. Temos por isso mapeadas as competências necessárias para se ser manager na OutSystems sendo que, numa empresa com tantos perfis técnicos, temos bem presente a possibilidade de avançar na carreira técnica sem forçar a necessidade de gestão de equipa», ressalva.

Neste contexto, e com o elevado crescimento do negócio, assim que alguém mostra potencial e interesse para gestão de equipa, começa-se logo a explorar possibilidades e a dar apoio. «Quando as competências mínimas estão lá, o que algumas vezes acontece antes dos 30, criamos a oportunidade sem hesitar», garante a responsável. «O início normalmente é a gerir uma equipa pequena e o caminho faz-se a partir daí.»

Na EDP, que atravessa um período de renovação geracional, coexistindo actualmente no Grupo três gerações – babyboomers, geração X e geração Y –, o peso da geração Y tem vindo a aumentar, tanto no headcount (38%, representando já a maioria), como nos cargos de liderança (20%). «Tendo em conta também que, nos próximos 10 anos, cerca de 30% das nossas pessoas reunirão condições para a reforma, prevemos que a presença de pessoas mais jovens em cargos de liderança continue a aumentar», antecipa Paula Carneiro, directora de Recursos Humanos do Grupo EDP.

Também na Jerónimo Martins, o recrutamento de jovens é claramente uma prioridade. Os jovens licenciados ou mestrados tanto podem iniciar a sua carreira no Grupo, por contratação directa para uma função em aberto, quer como parte integrante de um dos programas vocacionados para o talento jovem, como o Programa Geral de Gestão de Loja, disponível nas Companhias Pingo Doce e Recheio, e o Programa de Operations Management Trainees. Através destes programas, os jovens são expostos desde cedo a funções de gestão de responsabilidade.

A este respeito, Patrícia Espírito Santo, head of Talent and Engagementdo Grupo Jerónimo Martins faz notar que, em Portugal, recrutam mais de 300 profissionais recém-licenciados/ mestrados, por ano. «O recrutamento de talento jovem e a aposta na sua formação e desenvolvimento é parte integrante do ADN do Grupo Jerónimo Martins», garante. «Acreditamos que as pessoas com potencial, determinadas e com ambição para fazer mais e melhor, podem e devem ser desafiadas para assumir funções de responsabilidade desde muito cedo.» E para que seja possível, como é o caso, ter líderes com menos de 30 anos, apostam «um processo de selecção rigoroso», investem «fortemente na formação e desenvolvimento» e têm «uma equipa de managers altamente empenhados em apoiar os jovens líderes».

Gerir por projecto
Paula Carneiro destaca que «as tendências do futuro apontam para organizações mais ágeis, com menos níveis hierárquicos e mais orientadas para projectos. Mais do que gerir “caixas” num organograma, será mais comum gerir pessoas e projectos, com equipas multidisciplinares e flexíveis. Nesse contexto – continua –, com uma forma de trabalhar mais ágil e colaborativa, acreditamos que o conhecimento e um novo skillsetde competências hard e soft – como a criatividade, pensamento crítico e empatia – serão factores determinantes para quem assumir os papéis de liderança de pessoas ou se projectos, tornando-se mais relevantes do que o título, a idade ou a antiguidade na organização.»

E porque, aliado à renovação geracional que o Grupo EDP enfrenta, também evolução do negócio e do sector em que operam tem vindo a sofrer «uma transformação significativa, maioritariamente marcada por alterações do mercado e regulatórias, pela emergência de diferentes abordagens ao cliente num contexto mais competitivo, e por uma cada vez mais acelerada revolução digital e tecnológica», o modelo de competências do Grupo EDP para o perfil de líder assenta em três eixos fundamentais: «definir e gerir a mudança num contexto de incerteza, inspirar e desenvolver as equipas num mundo global e gerar resultados sustentáveis, num ambiente competitivo. Temos vindo a apostar numa liderança cada vez mais preparada para captar e desenvolver o talento e as competências, nomeadamente as mais digitais/ tecnológicas, para promover a partilha de conhecimento e a flexibilização, através de novas formas de trabalhar, mais colaborativas e digitais, potenciando uma nova experiência do colaborador, em que o feedback contínuo tem um papel cada vez mais importante», sublinha Paula Carneiro.

Alexandra Monteiro também considera que, com os novos modelos de trabalho que estão a surgir, e com novos tipos de liderança, com organogramas menos hierarquizados, ter jovens em cargos de liderança vai passar a ser cada vez mais comum. «As organizações estão a mover-se para uma forma “ágil” de operar onde os princípios de liderança se alteram. Liderança é, assim, uma responsabilidade do grupo que trabalha em conjunto para encontrar a maneira mais eficiente de um negócio para alcançar os seus objectivos, mantendo a felicidade dos trabalhadores como uma prioridade. Este perfil de líder consegue-se encontrar mais facilmente em pessoas mais novas», defende.

No entanto, a People Sucess director acredita que, se os mais experientes adaptarem o seu mindset, numa liderança mais por projecto, não terão que ser necessariamente os mais jovens a assumir esse papel. «O fundamental aqui é a dinâmica necessária para gerir em contexto de mudança, melhoria contínua e exigência de resultados. Mas é verdade que as gerações mais recentes estão mais preparadas para assumir os comportamentos que ditam sucesso nestes contextos do que as gerações mais antigas», reconhece, partilhando que na OutSystems estão essencialmente a reforçar os mesmos princípios em que sempre acreditaram: «líderes enablers que definem visão e promovem autonomia, responsabilidade e criatividade».

No mesmo sentido, Patrícia Espírito Santo afirma que «as novas gerações estão mais bem preparadas em termos debackgroundacadémico e na forma como apreendem o mundo. São mais “globais”. E, hoje, os jovens que integram o mercado de trabalho são mais exigentes com as empresas», faz notar, acrescentando: «Ainda bem que assim é. As empresas que entenderem que os jovens talentosos têm de ser desafiados e colocados em projectos e em funções que os obriguem a sair da sua zona de conforto, serão mais bem sucedidas na atracção e retenção desse talento. Por isso, acredito que será cada vez mais comum ver profissionais jovens com funções de liderança. Mas ressalva: «A própria definição da função de liderança vai evoluindo: hoje, o líder pode não ter uma equipa fixa, pode gerir projectos com equipas à distância, pode liderar um projecto e ser parte da equipa em outro projecto, pode passar de uma função de liderança de equipas para uma função de liderança funcional… É preciso flexibilidade.»

A responsável partilha ainda que, «no Grupo Jerónimo Martins, se acredita na acreditamos na complementaridade das equipas. «A capacidade de liderar projectos passa por liderar equipas com experiências diversas. No nosso caso, os líderes de projecto são escolhidos pela sua competência e pelo valor que podem acrescentar às equipas. A idade não limita os nossos colaboradores. Temos equipas lideradas por jovens e equipas com líderes mais experientes.»

De resto, a preocupação é em ter «uma liderança participativa, que reconhece e valoriza o esforço dos colaboradores. Porque estamos num sector muito exigente, dinâmico e competitivo, os nossos líderes têm que manter a curiosidade e a vontade de compreender o contexto em que operamos. É, também, importante que valorizem o contínuo desenvolvimento pessoal e das equipas que lideram», lembra Patrícia Espírito Santo.

Leia a reportagem na íntegra na edição de Dezembro da Human Resources e conheça, na primeira pessoa, os percursos de três líderes com menos de 30 anos.

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