Margarida Cardoso, Tabaqueira: «Para uma mudança disruptiva não basta formar e desenvolver os líderes»

A Tabaqueira tem em curso uma disruptiva mudança do seu modelo de negócio, mudança essa que implica uma transformação cultural e, obviamente, transformação das pessoas. Porque «são as pessoas que fazem os negócios e só elas os conseguem transformar».

 

Por Ana Leonor Martins

 

Numa indústria que, ao longo de um século, mudou muito pouco, a Philip Morris International (PMI), da qual a Tabaqueira é subsidiária, está a promover não só uma mudança organizacional, mas uma transformação no sector. O que propõem é uma visão altamente disruptiva: construir um futuro livre de fumo. E isso implica uma profunda mudança de paradigma do negócio e também dos modelos de trabalho, passando por uma maior flexibilidade, assente numa project based organization, em que há uma maior colaboração e empowerment das pessoas. Neste caminho, «não basta formar e desenvolver os líderes», realça Margarida Cardoso, responsável de People & Culture da Tabaqueira. «As mesmas competências têm de ser desenvolvidas nas equipas. Porque a liderança não cabe só às chefias, é responsabilidade individual de cada trabalhador.»

Em 2016, a Philip Morris International (PMI) – da qual a Tabaqueira é subsidiária – anunciou uma mudança de paradigma no negócio; uma profunda alteração da sua visão estratégica. Que mudança foi essa e o que a motivou? As organizações são ecossistemas que evoluem e, como tal, depois de muitos anos a construir a empresa de cigarros mais bem-sucedida do mundo, a PMI decidiu assumir uma nova visão, altamente disruptiva: construir um futuro livre de fumo. Tal significou uma profunda mudança de paradigma do negócio, que colocou a sustentabilidade no centro das operações e ao longo de toda a cadeia de valor.

Hoje, estamos a construir um futuro com base no desenvolvimento de um conjunto de produtos livres de fumo que, não sendo isentos de risco, constituem uma melhor alternativa, em termos de redução de nocividade dos produtos de tabaco. Colocámos a Ciência e a Investigação & Desenvolvimento ao serviço do nosso negócio, contando com uma equipa de mais de 430 investigadores que, todos os dias, procura criar soluções alternativas, menos nocivas, baseadas em evidência científica.

 

Como é que essa mudança impactou a vossa cultura organizacional?
Uma mudança tão disruptiva no modelo de negócio de uma organização implica uma transformação cultural. Somos hoje uma empresa menos centrada em si própria e mais aberta ao que a rodeia. Estamos mais orientados para os nossos consumidores, em garantir que os conhecemos, que percebemos as suas necessidades e que actuamos sobre esse conhecimento para melhorar os nossos produtos. Sempre tivemos uma cultura de excelência em termos de práticas e processos de negócio. Geríamos um negócio estável, num ambiente controlado. Avançámos com uma visão ambiciosa, em que não dominávamos todas as variáveis e havia muita incerteza. Isto fez com que tivéssemos de ser mais ágeis, no negócio, nos processos e enquanto organização. Hoje sabemos que temos de experimentar mais, arriscar mais e, claro, estarmos muito mais disponíveis para aprender com os erros.

 

O vosso propósito mudou. E os valores?
O nosso propósito mudou e é muito claro: construir um futuro livre de fumo. Mas esta mudança de paradigma não alterou os nossos valores – a honestidade, o respeito, e a justiça –, fundamentais para a nossa organização, enquanto garante de transparência, credibilidade, inclusão das nossas pessoas e equidade.

 

Como é que toda essa mudança foi partilhada com os vossos cerca de mil colaboradores? Para o exterior criaram um departamento de comunicação pró-activo e não reactivo…
Adoptámos uma postura mais pró-activa em termos de comunicação externa, porque acreditamos que a nossa visão não diz só respeito aos nossos produtos: é uma transformação mais ampla que tem de ser feita através do diálogo franco, aberto e transparente com diversos intervenientes da sociedade. Em termos internos, a comunicação assumiu um papel mais relevante que nunca, assumindo-se como principal ferramenta de transformação interna e engagement das nossas pessoas com o nosso propósito e visão.

 

O que foi prioritário nesse âmbito?
Foi importante a clareza, a consistência e a frequência da mensagem. A prioridade foi que todos percebessem o significado e o propósito, o porquê de estarmos a avançar nesta direcção. Por outro lado, foi necessário promover um entendimento claro do nosso produto, do seu funcionamento e da ciência que o suporta. Isto permitiu que todas as nossas pessoas se tornassem embaixadores internos e externos desta transformação. Igualmente importante foi entender como é que cada um de nós, no desempenho da sua função, passou a contribuir directamente para a concretização da transformação do negócio.

 

Qual foi a reacção das vossas pessoas a essa mudança?
Muito positiva. Portugal foi o quarto país do mundo a comercializar o sistema iQOS e a Tabaqueira teve, por isso, o enorme privilégio de ser uma das subsidiárias pioneiras da PMI neste processo. Começámos com uma equipa de projecto pequena, 100% dedicada a este lançamento, e só depois se avançou para a verdadeira transformação, com um impacto muitíssimo positivo em termos de resultados. É importante perceber que esta mudança não se fez de um dia para o outro, houve tempo e espaço para as pessoas interiorizarem e compreenderem a magnitude da transformação.

 

Mas mudanças trazem sempre alguma intranquilidade e receio. Como asseguraram o engagement das pessoas? Recordo, no tempo em que tínhamos apenas uma equipa dedicada ao IQOS, o dia em que comunicámos às nossas forças de vendas que, durante um mês, iríamos reduzir a actividade no negócio convencional e todos poderiam experimentar comercializar o novo produto. Houve tanto de entusiasmo como de receio. São sentimentos normais em tempo de mudança. Mais do que resultados de negócio efectivos, este momento serviu para quebrarmos barreiras psicológicas e dar espaço à experimentação.

Para o engagement e motivação, tem sido essencial trazer clareza na direcção. As lideranças têm tido um papel fundamental, ajudando as suas pessoas a perceber de que forma podem contribuir para as estratégias e objectivos da empresa, dando-lhes autonomia e empowerment. E porque se trata de uma jornada, o reconhecimento e a capacidade de celebrar os sucessos são essenciais para a motivação.

 

E como garantiram que as vossas pessoas acompanhavam essa mudança? Ninguém ficou “para trás”?
Foi necessário trazer um conjunto de competências que não tínhamos internamente, do mesmo modo que algumas pessoas sentiram mais dificuldade em enquadrar- -se no novo contexto, que necessitou de mais agilidade e trouxe mais ambiguidade. Importa referir que foi aberto um mundo de outras possibilidades. Os nossos profissionais têm hoje uma variedade de experiências e um leque de competências que os faz profissionais muito mais habilitados e preparados.

 

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Fevereiro (nº.122) da Human Resources, nas bancas.

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