Maria Alexandra Martins, Câmara Municipal de Matosinhos: Teletrabalho, modelo ganhador na Administração Pública?

Maria Alexandra Martins, chefe da Divisão de Contratação Pública do departamento Financeiro da Câmara Municipal de Matosinhos, faz notar que «se é mais desafiador para um líder gerir à distância, certo é que ganha, sobretudo na Administração Pública em que há tão poucas ferramentas para trabalhar pelas pessoas, uma nova forma para envolver e motivar os profissionais». Leia a sua análise aos resultados do XXXVII Barómetro Human Resources.

«Em Portugal não vamos assistir, pelo menos no imediato, a uma disrupção na forma de trabalhar e de gerir equipas sobretudo na Administração Pública! É necessário trabalhar, antes de mais os líderes e fazê-los acreditar que a sua principal função não é técnica, mas sim de gestão de pessoas.

Falar em modelo híbrido de trabalho na Administração Pública é, cremos, particularmente desafiante! Na verdade, parece-nos que a flexibilidade entre o teletrabalho e o trabalho presencial, num modelo de gestão de proximidade, não dos directores de Recursos Humanos isoladamente, não das Administrações das entidades com natureza jurídica pública isoladamente, mas destes em conjunto com os dirigentes intermédios e com os coordenadores de equipa globalmente considerados, é/será um modelo ganhador.

Ainda assim, considerando os velhos e bons costumes e a não intencional, mas evidente, reduzida valorização do trabalho dos departamentos com responsabilidade pelas pessoas na Administração Pública, são uma minoria os líderes portugueses em exercício de funções na Administração Pública preparados ou que tenham efectivamente condições para acreditar e gerir as equipas que lhes estão confiadas em contexto laboral que inclua o trabalho remoto.

O teletrabalho não é para todos, mas, seguramente a experiência deste último quase ano e meio permitiu-nos percepcionar quais os nossos limites, quais as nossas possibilidades, o que conseguimos e não conseguimos fazer à distância. Ora, se é mais desafiador para um líder gerir à distância, certo é que ganha, sobretudo na Administração Pública em que os temos tão poucas ferramentas para trabalhar pelas pessoas, uma nova forma para envolver e motivar os profissionais.

E sim, uma grande maioria dos profissionais, adaptados ao teletrabalho resistem ao regresso. Resistem por diversas razões: é cómodo trabalhar desde casa, a gestão do tempo é mais facilitada, há ganho porque há poupança com a redução ou eliminação das deslocações, há ganho porque há maior disponibilidade para a família, pais, filhos, cônjuges. E sim, os líderes, sentem maior conforto com o trabalho presencial, é mais cómodo, exige menos de si e mantém aquela que é a prática de anos!

Acreditamos nas vantagens do modelo híbrido e, pese embora nos pareça ser mais desafiador por comparação ao modelo totalmente presencial a verdade é que, desde que confiada a gestão aos dirigentes intermédios e coordenadores, devidamente harmonizados e em acordo com uma estratégia para a gestão de pessoas da entidade, definida, conhecida e reconhecida por todos, é seguramente, quando utilizado por líderes envolvidos, que exerçam efetivamente o seu papel de gestores de equipa, um fator de atração e retenção de talento sendo uma ferramenta de motivação dos trabalhadores. E, inegável é que trabalhadores motivados e felizes são, naturalmente trabalhadores mais comprometidos com a entidade em que se encontram inseridos e que reconhecem mais facilmente, envolvendo-se, a cultura organizacional.

Uma política de e para pessoas na Administração Pública, com estratégias bem definidas é essencial para uma adequada gestão, garantindo sobretudo uma harmonia na gestão dos recursos (como se teima chamar) humanos e antecipando a implementação de um modelo que permita variar, decisão dos responsáveis pelas equipas, entre o trabalho presencial e o teletrabalho. No entanto, para que resulte realmente é essencial investir no desenvolvimento de competências pessoais e profissionais dos que na Administração Pública exercem funções de liderança, sobretudo potenciar uma verdadeira comunicação entre os Diretores de Pessoas e os demais Dirigentes no sentido de trabalharem juntos no que se refere à sua principal missão: garantir trabalhadores motivados e felizes para suficientemente envolvidos e a exercer as funções que lhes estão confiadas».

Este testemunho foi publicado na edição de Agosto (nº. 128) da Human Resources, no âmbito da XXXVII edição do seu Barómetro.