Quanto mais vamos avançando na carreira de Recursos Humanos, mais vamos sendo expostos a situações e contextos mais complexos e menos convencionais. Para os enfrentar, é mais importante a capacidade de formular boas perguntas do que de encontrar as respostas certas.
Por Paulo Pisano, director de Pessoas na Galp
Ai
nda no início da minha carreira, transitei da área de consultoria de gestão para a de Recursos Humanos. Nesse movimento, uma das coisas que mais me chamou a atenção foi o nível de exposição que ganhei junto do top management, apesar de ainda estar no início. De repente, os meus clientes internos passaram a estar três ou quatro níveis funcionais/hierárquicos acima dos colegas que tinham a minha idade. O desafio foi instantâneo: desenvolver conhecimento mínimo dos temas da minha nova função de forma a ter a credibilidade necessária para fazer o meu trabalho. A situação que vivi não foi uma excepção – ao longo dos anos fui observando que esta dinâmica prevalece no mundo dos Recursos Humanos. Esta dinâmica é também parcialmente responsável por alguns dos problemas que temos enfrentado na nossa profissão. No mundo dos Recursos Humanos é muito comum que jovens profissionais tenham acesso aos escalões mais altos das organizações em que trabalham e que tenham de adquirir conhecimentos de uma forma acelerada para dar boas respostas – as resposta correctas – aos temas de seus clientes. Assim sedimentam a sua credibilidade. Até aí, nada de errado. É natural, e bom, que desenvolvamos o nosso conhecimento técnico o mais rápido e profundamente possível.
O tema é que, quanto mais vamos avançando na carreira de Recursos Humanos, mais vamos sendo expostos a situações e contextos mais complexos e menos convencionais. Seja no trabalho, ajudando a desenvolver equipas de gestão de alto desempenho, orientando um processo de integração de dois negócios diferentes numa aquisição, ou ajudando no desenvolvimento de novas políticas ou resolução de dilemas éticos, o facto é que a natureza dos desafios fica cada vez menos binária e as respostas supostamente correctas menos claras. A experiência certamente ajuda, mas a jurisprudência e os análogos tornam-se mais escassos.
A forma como temos de enfrentar estes temas passa a depender menos da nossa capacidade de ter – ou encontrar – as respostas certas, e muito mais da nossa capacidade de formular boas perguntas; de ajudar colegas e equipas a reflectirem na maneira como trabalham e a encontrar melhores formas de colaborar, , a tomarem decisões mais consistentes e rigorosas e a desenvolverem a sua capacidade de aprender e de ensinar. Esta forma de agregar valor tende
a não ser desenvolvida de forma natural quando a nossa atenção está sobrefocada em construir uma base sólida de conhecimentos puramente técnicos e respostas credíveis. Acabamos por ficar fechados numa perspectiva pouco sistémica e muito cartesiano-mecanicista. Não digo que essa base teórica não seja importante, mas sim que, também desde cedo, devemos trabalhar no desenvolvimento de outras habilidades e formas de pensar que nos preparem para uma maneira diferente de criar valor para as organizações e equipas com as quais trabalhamos.
No meu percurso profissional, sinto que foram as experiências complementares que fui buscar em áreas como coaching, meditação, filosofia e improviso, ou até mesmo o simples facto de trabalhar com distintas nacionalidades e culturas, que melhor me prepararam para os desafios que hoje compõem a maior parte de meu trabalho. Portanto, fica o convite, ou melhor, a questão: como criamos oportunidades, fora da caixa, a fim de encontrarmos inspiração e novas competências para sermos melhores e mais criativos parceiros com os nossos clientes?
Este artigo foi publicado na edição de Junho da Human Resources.
