Mercer sugere 10 boas práticas na gestão da mobilidade de talento
Atrair e reter os melhores talentos é uma das preocupações das empresas globais. Mas gerir os custos da mobilidade desses talentos pode ser um desafio. Em 2013, estas serão algumas questões com as quais as empresas terão de lidar. A Mercer sugere 10 formas de o fazer.
Para garantir o equilíbrio das metas definidas pelos profissionais de Recursos Humanos na gestão de equipas móveis, a consultora líder no mercado global apresenta, num estudo recente, estes conselhos.
1 Pensar antes de agir
Consultar os gestores e líderes e estudar o mercado são práticas recomendadas para garantir que os programas de mobilidade respondem não só às necessidades dos talentos como também às exigências do negócio.
2 Processar as tarefas dos expatriados de forma global
A empresa deve adoptar uma visão crítica sobre a selecção, recrutamento, inscrição, orientação, compensação, habitação, gestão e repatriação de expatriados, podendo socorrer-se de softwares como o AssignmentPro, para documentar e agilizar os processos de administração.
3 Racionalizar as políticas de habitação
Obter dados actualizados e precisos sobre os custos da habitação de cada zona onde os talentos estão presentes é crucial para a gestão eficaz da mobilidade. Definir directrizes apropriadas e com custos de arrendamento adequados será útil no momento de procurar casa. A Mercer acrescenta ainda que a elevação do processo de aprovação para que os gestores de topo tenham de aprovar as excepções às políticas estabelecidas.
4 Interligar os programas para expatriados com os programas de gestão da mobilidade de talento
Atribuir competências específicas aos líderes globais e garantir que os programas de mobilidade global promovem soluções internas com capacidade para preencher as vagas de liderança no futuro pode beneficiar a empresa e os talentos. Com a expansão da organização, torna-se cada vez mais importante que os executivos seniores tenham experiência prática fora dos seus países de origem. É fundamental verificar se cada missão fomenta o crescimento do negócio, o desenvolvimento de líderes globais ou se preenche uma lacuna de competências importantes, sem esquecer a gestão da mobilidade de talentos.
5 Avaliar o que precisa de ser gerido
A consultora recomenda que as empresas façam perguntas como: “pode indicar o retorno sobre o investimento nos seus programas de mobilidade?”, “será que a centralização ou descentralização da gestão do programa seria mais produtiva e eficaz?” e “qual é a taxa de rotatividade dos colaboradores em programas de mobilidade?”. Assim se avalia a correspondência entre os objectivos definidos e a estratégia global da organização, que pode recorrer a análises e métricas para o ano 2013.
6 Reavaliar os seus fornecedores
Reflectir sobre questões como “os fornecedores estão a cumprir os seus níveis do serviço?” e “contrataria os mesmos fornecedores se tivesse de os escolher hoje?”, ajudará as empresas a assumir um olhar crítico sobre o desempenho dos fornecedores e a decidir subcontratar, contratar na própria fonte ou recontratar alguns dos muitos serviços que os expatriados exigem.
7 Repensar os programas de cuidados de saúde
A inflação local faz variar os custos dos cuidados de saúde dos expatriados e das suas famílias. A saúde e o bem-estar são elementos significativos da remuneração total do expatriado e merecem particular atenção, pelo que devem ser revistos.
8 Considerar os benefícios locais
A adopção dos benefícios locais, com as devidas adaptações, é particularmente apropriada na Ásia, sendo uma prática recorrente. Para os colaboradores estrangeiros contratados no local ou contratados directamente numa missão de tempo indefinido para uma função permanente, pode ser mais adequado oferecer um pacote de compensação mais adaptado à situação local ou com benefícios locais do que um pacote tradicional para expatriados, baseado na manutenção de laços com o país de origem.
9 Adaptar localmente
Dependendo do país, da função, objectivo e disponibilidade do expatriado, pode fazer sentido contratar um colaborador local, em vez de expatriar um colaborador. As empresas devem ser capazes de “localizar” expatriados existentes e adaptar o seu pacote de compensação e benefícios aos níveis do mercado local. Se os expatriados estiverem no país em questão há mais de cinco anos, talvez seja uma boa altura para considerar localizá-los.
10 Reajustar os índices
O conselho final consiste na revisão das suposições feitas quando foram calculados os custos de vida, os subsídios e os prémios de risco, com base nas diferenças entre o país de origem e o de acolhimento. Pode ser apropriado ajustar as diferenças de custo de vida nos países, com base em suposições sobre a familiaridade dos funcionários com os padrões de gastos no país de acolhimento, que já podem estar a ser considerados através de outras licenças ou benefícios da empresa.