MIT: Criar uma (verdadeira) equidade no escritório híbrido

A pandemia dizimou as barreiras ao progresso e as percepções de poder associadas que anteriormente impediram os trabalhadores remotos de progredir ao mesmo ritmo que os colegas presenciais. Em vez de deixar que essas barreiras sejam lentamente reconstruídas, tanto líderes como colaboradores devem formar uma parceria para fazer progressos genuínos no sentido de estabelecer uma verdadeira equidade no escritório híbrido.

Por Curtis L. Odom, Jennifer Franczak e Charn P. McAllister, MIT Sloan Management Review

Antes da pandemia, muitos líderes consideravam os trabalhadores remotos menos dedicados do que os seus homólogos presenciais. Para os trabalhadores à distância, o progresso dentro de uma organização e as oportunidades de desenvolvimento profissional permaneceram muitas vezes inacessíveis; a falta de presença física no local de trabalho permitiu essencialmente aos líderes ignorar os contributos e as aspirações destes trabalhadores. Esta atitude, construída e reforçada durante décadas, parecia imemorial — até que a pandemia nivelou a barreira da visibilidade, deslocando um vasto número de trabalhadores em todo o mundo para ambientes remotos.

Agora, à medida que muitas organizações adoptam acordos de trabalho híbridos ou exortam os trabalhadores a regressar ao local de trabalho, é imperativo que os líderes desconstruam essas mesmas barreiras para assegurar a equidade e o acesso, tanto para os trabalhadores presenciais como para os remotos. Isto é particularmente importante quando consideramos que os grupos sub-representados demonstraram um interesse particular em não regressar a um local de trabalho onde sofriam frequentemente preconceitos por parte dos colegas. Se os grupos sub-representados continuarem a optar pelo trabalho virtual, o trabalho remoto e híbrido apenas servirá para reduzir ainda mais a representação diversificada em funções de liderança. Confrontar agora a equidade híbrida ajudará a evitar que os colaboradores remotos fiquem à deriva enquanto as organizações regressam totalmente ao escritório físico.

Garantir a equidade híbrida e a igualdade de acesso dos trabalhadores remotos exigirá uma verdadeira parceria entre líderes e colaboradores. Para promover essa parceria e definir as responsabilidades correspondentes de cada parte, ambas devem responder a duas questões fundamentais:

• “O que devem os gestores fazer para facilitar o tratamento equitativo dos colaboradores presenciais e à distância?”
• “O que devem os colaboradores à distância fazer para cumprir as suas obrigações e expectativas dentro deste novo contexto de trabalho?”

Parceiros disponíveis e capazes
Organizações, líderes e subordinados foram todos lamentavelmente apanhados desprevenidos quando a pandemia de repente fez do trabalho remoto o padrão. Mas dois anos mais tarde, as nossas rotinas de trabalho à distância tornaram-se firmemente estabelecidas e ficou provado o valor do trabalho à distância, tanto para colaboradores como para organizações. Embora os gestores possam ter duvidado se os colaboradores em casa estavam realmente a trabalhar – ou, em vez disso, a tomar longos banhos, a comer chocolates, ou a ver o “Squid Game” – a pergunta mais importante dos líderes passou de “Estás a fazer o teu trabalho?” para “Como posso ajudar-te a fazer o teu trabalho?”.

Os colaboradores que em tempos adoptaram as normas estabelecidas para o trabalho virtual devem agora reformular o seu papel no escritório híbrido. Do mesmo modo, os líderes devem abordar esta mudança e identificar as necessidades e desejos dos colaboradores durante este momento crucial, para evitar que as desigualdades que atormentavam outrora os colaboradores que serviam em capacidades remotas ou híbridas pré- -pandémicas sejam reavivadas.

Recomendação 1
Olhar para a frente e não para trás
Os líderes devem reconhecer e aceitar que não há passado, só há futuro. Aqueles que encolhem os ombros e dizem: “Não era assim que fazíamos antes da pandemia”, estão a fugir às suas responsabilidades. O líder sábio reconhece que a integração de todos os seus colaboradores em vários formatos de trabalho é da sua responsabilidade. Embora seja fácil descartar o processo de mudança para um local de trabalho híbrido como uma decisão organizacional de alto nível, os bons líderes de nível intermédio e júnior aproveitarão esta oportunidade para desenvolver proactivamente sistemas e processos — fluxos de trabalho, práticas de comunicação e estilos de comunicação, por exemplo – que funcionam para as suas equipas. Essencialmente, em vez de basearem no que era, os líderes têm agora uma oportunidade de criar – em parceria com os seus colaboradores – o que será.

Os colaboradores precisam de ser parceiros na reavaliação e recriação de processos que funcionam melhor, tanto para eles próprios como para a organização. A mudança para disposições de trabalho híbridas e remotas durante a pandemia foi repentina e reactiva; a rapidez com que a pandemia se espalhou forçou as organizações a aplicar pensos rápidos em disposições de trabalho que, na verdade, precisavam de pontos.

Os trabalhadores terão de ajudar a arrancar estes pensos e redefinir o que significa sucesso em relação às funções, tarefas e interacções com os colegas de trabalho. Os colaboradores precisam de compreender como irão completar o seu trabalho, atingir objectivos claros em torno do pleno envolvimento e acesso a espaços virtuais e físicos, e falar sobre os recursos de que necessitam para alcançar estas metas planeadas. Precisam de ditar as tarefas que irão completar remotamente em vez de pessoalmente, e quando. Aqueles que abracem um mundo híbrido criarão um ambiente de trabalho em que poderão prosperar, realizando com sucesso as suas tarefas e mantendo a responsabilidade.

Recomendação 2
Reavaliar o valor da visibilidade
Os líderes dos trabalhadores à distância não podem esperar ou confiar em interacções fortuitas para comunicar informações ou fazer o seu controlo de rotina. No local de trabalho híbrido, o velho adágio “longe da vista, longe do coração” já não é aceitável. Os trabalhadores à distância podem não ser imediatamente visíveis, mas estão muito presentes. Em vez de deixar os trabalhadores à distância deslizarem para a obscuridade, os melhores líderes serão mais intencionais nas suas interacções, de modo a não deixar ninguém para trás.

Em suma, os líderes devem fornecer apoio e recursos suficientes para que os trabalhadores atinjam o seu pleno potencial. Construir equidade no local de trabalho significa que todos os membros da equipa sentem uma noção de pertença e de valor. O papel do líder é assegurar que os seus colaboradores sintam que podem trazer o seu eu autêntico para o escritório. Os benefícios desta mentalidade de liderança estendem-se muito para além dos trabalhadores remotos: se os líderes forem intencionais nas suas interacções e avaliações, os subordinados já não precisarão de provar o seu respectivo valor, reduzindo a necessidade de competição desnecessária pelo tempo ou atenção do seu gestor.

Os trabalhadores precisam de tomar uma atitude proactiva na definição dos seus papéis e responsabilidades. Esta recomendação é bastante diferente de pedir aos colaboradores que “se mantenham visíveis”. Pelo contrário, recomendamos aos colaboradores que evitem comunicar demasiado com os seus líderes numa tentativa de provar ou demonstrar que, sim, estão de facto a fazer o seu trabalho. Essas tentativas serão provavelmente vistas pelos líderes como uma falta de confiança ou uma irritação desnecessária. Em vez disso, a simples conclusão das tarefas em mãos é uma táctica que todos os colaboradores remotos e híbridos devem adoptar; a realização do trabalho é o que torna viável o trabalho remoto.

Leia o artigo na íntegra na edição de Agosto (nº.140)  da Human Resources, nas bancas.

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