MIT Sloan: Estratégias para liderar em tempos incertos (e no meio do caos)

Liderar no meio do caos não se trata de controlo, trata-se de aprender a navegar numa tempestade.

Por William Reed, MIT Sloan Management Review

As notícias têm sido implacáveis para muitas pessoas – cada manchete, áudio e olhadela nas redes sociais parece trazer uma nova onda de disrupção. O ambiente está pesado, com a incerteza a atingir todos os cantos da sociedade. Enquanto as pessoas já lidam com as tarifas económicas dos EUA e com a intensa retórica política, a rápida evolução da inteligência artificial generativa (GenAI) acrescenta outra camada de complexidade ao planeamento empresarial. Os líderes devem reconsiderar a sua posição em tempo real.

Como Martin Reeves observa no seu popular artigo do MIT Sloan Management Review “How to Create Strategies in a Out of Control World” (“Como criar estratégias num mundo fora de controlo”), as organizações devem dar prioridade à resiliência estratégica. Isto significa antecipar não só as tendências de mercado, mas também choques políticos e mudanças de paradigma. Além disso, gerir no actual nível de volatilidade exige não só agilidade, mas também a vontade de repensar como lideramos, planeamos e nos adaptamos num mundo que já não segue as regras habituais.

Para ajudar os líderes de hoje a fazê-lo, reunimos perspectivas oportunas de autores do MIT SMR – investigadores e executivos especialistas em diversos aspectos da gestão em tempos incertos e caóticos. Recorremos também a algumas lições aprendidas durante a pandemia que são bastante úteis actualmente.

Utilize estas estratégias para liderar a sua empresa, a sua equipa e a si mesmo durante esta disrupção contínua.

1.º Crie resiliência para surpresas
Dada a imprevisibilidade e a natureza multidimensional do risco político, é mais importante do que nunca que as empresas invistam numa melhor preparação para lidar com o impacto, muitas vezes rápido, das surpresas políticas. Esta resiliência pode assumir diferentes formas – por exemplo, garantindo flexibilidade para recuperar operações críticas rapidamente (como investir numa cadeia de abastecimento diversificada, para que os materiais ou fornecedores possam ser trocados quando são aplicadas tarifas); estabelecendo protecções contra potenciais choques (como a diversificação do portefólio de produtos ou a acumulação de recursos em caixa); ou criando uma cadeia de abastecimento modular (para o impacto dos choques seja contido).

«Por exemplo, considerem-se as operações da Ikea na Rússia: após a anexação da Crimeia pela Rússia em 2014, a Ikea fez esforços significativos para localizar a produção e desligar a Rússia do resto da sua cadeia de abastecimento global, para conter melhor os efeitos de um choque que pudesse resultar de uma nova escalada do conflito. Quando a Rússia iniciou uma guerra com a Ucrânia, em 2022, a saída da Ikea do país foi mais fácil do que a dos seus pares cujas actividades locais permaneceram profundamente ligadas às operações globais. «Fazer essas mudanças exige adoptar uma mentalidade que equilibre a eficiência com as considerações de longo prazo de criação de valor através de uma preparação diferenciada.»

2.º Treine as equipas para não paralisarem
Uma resposta emocional comum à incerteza é a paralisação. Dos líderes empresariais que participaram no nosso inquérito, 32% disseram ter-se sentido paralisados pela incerteza na hora de agir. Um número ainda maior, 42%, afirmou ter adiado a reflexão sobre as decisões por ser desconfortável. Tratar as decisões como experiências pode fazer a diferença.

«Uma estratégia que ouvimos foi de uma líder que descobriu que, quando a sua equipa hesitava em avançar com algo, estruturavam a sua linguagem em termos de jogos e apostas, como “Não podemos apostar que isto vai acontecer”, “Não tenho a certeza se a aposta valeria a pena” e “Prefiro proteger as nossas apostas”. A líder incentivou, activamente, a sua equipa a adoptar uma linguagem científica e a utilizar frases como “A minha hipótese seria…”, “Se pudermos controlar estas variáveis…” ou “Isto poderia funcionar como uma situação de controlo”. Se caíssem em velhos hábitos, ela corrigia-os.»

3.º Atire a bola de cristal fora – em vez disso, fortaleça os seus músculos da mudança
«A crença de que os líderes e as empresas de sucesso podem prever o futuro, definir uma direcção clara e manter o rumo não incentiva as pessoas a reavaliar as suposições ou a começar, parar e mudar de direcção. As empresas adaptáveis podem parecer estar sempre dois passos à frente, mas a chave não é a capacidade de prever para onde o vento vai soprar, mas sim a capacidade de sentir os ventos predominantes e de se adaptar rapidamente para os aproveitar.»

4.º Prepare-se para se sentir desconfortável
«Reconheça que, como líder, vive em lugares desconfortáveis que nunca serão confortáveis. A incerteza sobre o futuro é um desses lugares, e será um líder melhor se admitir os limites do seu conhecimento – e os limites da gestão de riscos e do pensamento probabilístico.»

5.º Concentre a sua equipa em objectivos de médio prazo
«Olhar para três meses à frente pode criar uma sensação de estabilidade a longo prazo para os seus colaboradores, mas é um período suficientemente curto para que, mesmo que as coisas mudem à sua volta, provavelmente não tenha de mudar a sua missão. Como Jamie Woolf e Heidi Rosenfelder, fundadoras da Creativity Partners, aconselham: “Para envolver melhor a sua equipa na cocriação do futuro, tente fazer perguntas como “Que novas fontes de lucro podem substituir as que diminuíram?” ou “O que podemos fazer para quebrar os silos dentro da nossa equipa?”»

6.º Personalize a calma
«Em tempos de incerteza, diferentes colaboradores desejam diferentes tipos de apoio, prestados de formas diferentes. Os gestores devem priorizar dois comportamentos: a consideração individualizada e a construção de confiança. Ao darem prioridade às necessidades individuais dos colaboradores e ao compreenderem os seus medos, os gestores podem identificar e lidar com as fontes da sua incerteza num ambiente volátil.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 177) da Human Resources.