MIT Sloan School of Management. O elo perdido entre o propósito e o desempenho

Transformar o propósito corporativo em prática diária recai sobretudo sobre os líderes de equipa. O diálogo regular sobre o propósito, relações de liderança consistentes e autonomia reforçam significativamente o compromisso dos colaboradores. Estas três alavancas revelam-se essenciais para alinhar equipas, estratégia e resultados.

Por Rodolphe Durand, Pauline Asmar e Jean-Marc Laouchez, MIT Sloan Management Review

Os líderes empresariais utilizam o propósito corporativo para definir a direcção estratégica de uma empresa e imbuir os esforços colectivos dos seus colaboradores com um significado que vai para além da simples geração de valor para os accionistas. Por exemplo, a Veolia, uma grande prestadora global de serviços em gestão de energia, resíduos e recursos hídricos, promete «transformação ecológica, esse é o nosso propósito», enquanto a fabricante de ferramentas Stanley Black & Decker declara que é «para aqueles que fazem o mundo». Estas declarações de propósito visam orientar a direcção do crescimento de uma empresa e inspirar o compromisso dos seus colaboradores. No entanto, quando a equipa de liderança de uma organização articula um propósito corporativo e procura incorporá-lo nos objectivos e nas actividades da organização, isso tende a tornar o papel dos gestores mais complexo.

Muito se tem escrito sobre o alinhamento das metas operacionais com os objectivos orientados para o propósito e sobre a incorporação do propósito corporativo em vários níveis da organização. Ainda assim, são, em última análise, os líderes de equipa a vários níveis da organização que devem traduzir as aspirações holísticas nas operações do dia-a-dia, actuando muitas vezes como embaixadores da mudança e executores das exigências corporativas tradicionais. Uma vez que são responsáveis por implementarem as visões orientadas para o propósito e as estratégias de negócio dos executivos seniores, ao mesmo tempo que abordam as preocupações práticas dos colaboradores e atendem aos objectivos operacionais, os líderes de equipa podem actuar como intermediários essenciais, responsáveis por resolver a tensão entre as métricas de desempenho imediatas e as iniciativas orientadas para o propósito a longo prazo.

Para compreender melhor como os líderes de equipa gerem este desafio, realizámos uma pesquisa sobre a forma como comunicam os objectivos orientados para o propósito corporativo e envolvem os membros da equipa para os alcançar. Utilizamos o termo diálogo de propósito para descrever as discussões regulares e deliberadas que os líderes têm com as suas equipas sobre o propósito corporativo.

Os líderes que mantêm estas conversas, que têm um bom relacionamento com cada membro da sua equipa e que lhes dão autonomia para executarem as suas tarefas conseguem um aumento significativo do compromisso individual dos colaboradores para com a sua equipa, funções e responsabilidades. Para os líderes que se esforçam por definir uma direcção estratégica orientada para o propósito da sua empresa e por fazer com que a sua força de trabalho siga nessa mesma direcção, o compromisso dos colaboradores pode ser um factor determinante para o sucesso.

O poder do diálogo sobre o propósito
A ligação entre o diálogo da equipa sobre o propósito corporativo e o compromisso dos colaboradores é profunda, mas frequentemente subestimada tanto nos textos académicos como nas práticas de gestão. Utilizando dados do Korn Ferry Institute, o nosso estudo publicado na revista Long Range Planning incluiu 57 mil colaboradores em 469 empresas. O diálogo sobre o propósito foi medido como a média das respostas a duas perguntas numa escala de seis pontos.

A primeira pergunta pedia aos membros da equipa que avaliassem a comunicação directa que recebiam do seu líder sobre como a direcção e a visão da empresa beneficiavam a equipa. A segunda pergunta pedia aos membros da equipa que avaliassem a extensão dos contributos e feedback que o líder procurava da sua parte sobre a direcção e o propósito da organização. A seguir, avaliámos o compromisso individual para com a equipa, aplicando uma série de 10 perguntas com escalas psicométricas bem estabelecidas. Verificámos que um aumento de um ponto no diálogo sobre o propósito entre os líderes e os membros das suas equipas aumentou os níveis de compromisso individual nas equipas em 10%, em média.

O aumento do compromisso não é apenas uma medida de moral ou satisfação – outros estudos verificaram que se traduz tangivelmente num melhor desempenho da equipa, na redução da rotatividade e no aumento da motivação e inovação entre os colaboradores.

Por exemplo, numa empresa de consultoria global cujo objectivo é empreender transformações para gerar uma economia desejável, observámos que os líderes de equipa discutiam consistentemente como o propósito abrangente da organização beneficiava directamente os clientes e os membros da equipa. No final de cada projecto, os parceiros responsáveis tinham de recolher a avaliação do projecto por parte de consultores juniores e seniores e o quanto o projecto contribuía para o propósito corporativo.

Estes diálogos regulares ajudaram a criar um alinhamento entre os objectivos da equipa e os métodos do projecto. Os colaboradores, sentindo-se valorizados e esclarecidos sobre os seus papéis individuais e colectivos, demonstraram consequentemente níveis mais elevados de empenho, lealdade e esforço colaborativo do que os seus pares em empresas concorrentes. Este compromisso influenciou positivamente resultados como prazos de entrega dos projectos, soluções inovadoras e satisfação do cliente, como evidenciado nos inquéritos aos clientes e nas análises de pontuação do promotor do sector.

Um diálogo sólido é a base para o entendimento partilhado e o acordo mútuo sobre as prioridades. Melhora drasticamente a procura dos colaboradores pelo propósito mais amplo da organização. Por outro lado, sem uma comunicação consistente e recíproca, os colaboradores vêem frequentemente as declarações de propósito como uma retórica vazia e ilusória, diminuindo significativamente a sua eficácia.

Leia o artigo na edição de Novembro (nº. 178) da Human Resources