Novabase: Na galáxia da mobilidade

Promover a mobilidade interna é a terceira fase de um processo de gamification que a Novabase iniciou em 2016, através da disponibilização do NOVA às suas pessoas.

Fotos Nuno Carrancho

Motivar e promover o desenvolvimento dos colaboradores é fundamental para a tecnológica portuguesa Novabase, inserida num negócio cada vez mais dinâmico. Com a criação e implementação da plataforma gamificada de desenvolvimento de pessoas NOVA, em 2016, foi dado um passo de gigante nesse sentido, mas desde o início que a intenção era avançar ainda mais no processo, com a criação de um projecto de mobilidade interna.

Pedro Crespo, manager na área de Talento e Cultura, conta que a primeira fase do NOVA «passou por montar todo o processo e uma plataforma web para o suportar. Numa segunda fase, a mesma foi disponibilizada também através do telemóvel. A terceira fase passou por levar a procura pelo próximo desafio ao extremo, algo que muitas empresas ainda não estão preparadas para fazer».

Em Setembro último foi assim lançada a Mobility Galaxy, um projecto-piloto de mobilidade interna – inserido no universo do NOVA – que, para já, está a ser testado com os cerca de 300 colaboradores da área de Serviços Financeiros da empresa.

Na Mobility Galaxy é possível ver quais as oportunidades em aberto dentro da empresa, avançar para uma candidatura ou simplesmente sinalizar alguma insatisfação e necessidade de um desafio diferente daquele em que o colaborador está inserido.

«A plataforma obriga a uma introspecção porque me é perguntado por que é que quero mudar, o que gostaria e não gostaria de fazer e obriga-me a reflectir e a escrever sobre isso. É um processo simples de recrutamento interno, mas que transformámos numa procura dinâmica por oportunidades e desafios – por isso é que é a Galáxia da Mobilidade», revela Pedro Crespo. Em vez de recorrer ao mercado externo para encontrar, por exemplo, um developer para uma qualquer área, a própria empresa informa os colaboradores de que há uma vaga em aberto num projecto para essa função.

De acordo com Pedro Crespo, «o Game Master introduz essa oportunidade na Galáxia, que passa a estar disponível para todos, e, se fizer sentido para alguém, a pessoa candidata-se. Depois, a nossa área de People, em conjunto com o gestor do projecto que apresentou a necessidade, analisa as candidaturas e vê qual a pessoa que encaixa no processo». Depois de seleccionado e de integrar o novo projecto, o colaborador tem um limite de quatro meses – o correspondente a um período de feedback – para poder candidatar-se a outra, ou outras, oportunidades, manter-se no projecto, ou, se sentir que não há nenhuma que encaixe naquilo que quer fazer, simplesmente sinalizar que não está satisfeito e pedir ajuda. Neste caso, «alguém dentro da empresa vai encontrar uma oportunidade para aquela pessoa ou dizer-lhe que aqui não vai ser feliz», adianta Pedro Crespo.

Ricardo Nunes, director de Pessoas e Organização, acrescenta que este projecto-piloto envolve todas as pessoas, de executivos a trainees, e abarca todos os projectos que há no nosso negócio de Serviços Financeiros. «Estamos a tentar dar uma resposta àquilo que as pessoas pedem que é mobilidade, porque ninguém gosta de ficar “preso” num projecto. Portanto, há oportunidades e as pessoas podem candidatar-se. Não cabe ao chefe a decisão de manter ou não a pessoa no projecto e, ao mesmo tempo, responsabilizam-se as pessoas pela mudança que querem fazer», afirma.

Para Pedro Crespo, em termos culturais, as grandes empresas têm uma vantagem e um defeito. «A vantagem é que internamente, provavelmente, haverá uma oportunidade para o que a pessoa quer fazer. O defeito é que, como é uma organização muito grande, a primeira pessoa a quem se vai pedir ajuda é ao gestor de projecto, que pode não ter a visibilidade de tudo o que há para fazer, acabando por não conseguir ajudar. O que estamos a fazer é a facilitar essa visibilidade e a dizer aos colaboradores que podem candidatar-se.»

O manager na área de Talento e Cultura refere que ainda ainda ninguém mudou de projecto porque o piloto da Mobility Galaxy só começou «em Setembro, mas até há pouco tempo já existiam quinze oportunidades numa área e três noutra. Já havia seis ou sete candidaturas e os processos estão em análise.

E a candidatura não é uma coisa tão simples como carregar num botão», acrescenta, indicando que «funciona como uma candidatura a um trabalho lá fora, o que faz com que as pessoas criem engagement».

Embora o projecto-piloto ainda esteja disponível apenas para a área dos Serviços Financeiros, a «ambição é que o programa esteja aberto a toda a empresa», refere Ricardo Nunes, « até porque há colaboradores que podem querer passar de um negócio para o outro».

Criar engagement 
Para que este projecto-piloto pudesse avançar, foi essencial o NOVA, uma plataforma de desenvolvimento de pessoas onde a Novabase usa mecânicas de jogo para criar mais engagement com alguns processos que tipicamente são malvistos, como a avaliação de desempenho.

O NOVA torna-os mais apetecíveis, cria mais dinâmicas com os colaboradores, mais desafios, para fazer com que se sintam recompensados de forma mais transparente. «Desde 2016 até agora, o que fizemos foi incluir sempre cada vez mais colaboradores – os que têm o modelo de bónus anual – nestes processos para garantir que temos toda a empresa a ser tratada da mesma forma», revela Pedro Crespo.

Embora, entre outras coisas, o NOVA permita calcular o bónus que esses colaboradores recebem no final do ano, «optámos por desligar esse momento financeiro dos vários momentos de feedback e dos vários desafios que eles vão tendo ao longo do ano», refere.

Se o piloto começou em 2016 com 30 pessoas, hoje, do total da empresa, são 1400 os que estão dentro do NOVA, embora quase todos tenham de interagir com a plataforma porque todos dão e recebem feedback. «Esse dinamismo que fomos fazendo evoluir ao longo do tempo tem-se manifestado não só nos desafios que têm sido diferentes, mas também no universo de pessoas que tem estado a ser associado», acrescenta o manager na área de Talento e Cultura.

O desafiante numa plataforma destas é que nem todos se motivam da mesma forma, nem todos gostam do mesmo, nem todos gostam de competição, mas todos se motivam por alguma coisa e a plataforma permite usar as dinâmicas certas para os diferentes tipos.

«Esse tem sido, aliás, o nosso desafio: como é que fazemos crescer a plataforma para que os nossos colaboradores tenham as suas motivações satisfeitas lá», revela Pedro Crespo, acrescentando que «ainda há muito trabalho pela frente, mas quando o volume de ideias que nos cai na caixa do correio é grande, quer dizer que elas estão cada vez mais envolvidas com o modelo».

Momentos cruciais no Nova 
De acordo com Ricardo Nunes, há três momentos cruciais no ano, que são os três momentos de checkup à frota – de quatro em quatro meses –, para os quais cada colaborador define objectivos com o seu responsável, recebe feedback e analisa as percepções dos vários intervenientes no processo, o que resulta num processo de feedback mais estruturado. «Vivemos numa sociedade em que só existe feedback se for obrigatório, portanto tivemos de criar esses momentos. O que queríamos era uma cultura de feedback 360º. Sabemos que é difícil atingí-lo de forma voluntária, mas ainda assim temos quase dois mil feedbacks espontâneos dados na plataforma até meio do ano.» Para o director de Pessoas e Organização da Novabase, «isto quer dizer que, pelo menos uma vez, foi dado ou pedido feedback a alguém espontaneamente sem recorrermos à motivação extrínseca, sem intuitos secundários».

Já nos momentos mais formais de checkup, «vemos onde é que as pessoas estiveram a dedicar o seu tempo, pedimos feedback aos responsáveis por esse “tempo”, em função dos objectivos que ambos definiram, pedimos a quem trabalhou com este colaborador para também contribuir com esse feedback e aí está a riqueza», afirma Pedro Crespo. Após esse feedback, «defino um objectivo para os próximos quatro meses, o que devia estar a fazer de diferente e, quatro meses depois, vou voltar a fazer um checkup à frota e vou voltar a perceber se as pessoas melhoraram ou não, quais são as minhas skills que estão a decrescer ou a crescer», acrescenta.

«Defendemos muito a questão do crescimento – estamos sempre a crescer e a aprender – e para nós é fundamental e estimulamos que isso aconteça», diz Ricardo Nunes. «O colaborador pode, ao longo dos vários ckeckups, perceber se está ou não a evoluir e ir recebendo desafios para melhorar esses próprios skills, preparando-se para os novos passos da sua carreira», adianta.

Esta é também uma forma da Novabase aferir a satisfação dos colaboradores em relação à empresa e aos projectos onde estão inseridos, não sendo ainda assim sinónimo de retenção. «Reter talento é um conceito muito forte e que não depende só das nossas políticas», indica Pedro Crespo. «Se estivermos, por exemplo, em crise e não houver emprego, mesmo que a chefia seja mais dura com as pessoas cá dentro, elas não saem porque não têm para onde ir. Isso não quer dizer que se esteja a trabalhar na retenção. Se o mercado estiver mais dinâmico e ávio de talento, com oportunidades para todos, e a chefia tratar muito bem o colaborador, ele sai na mesma, mas sai feliz e, mais tarde ou mais cedo, poderá equacionar voltar. Assistimos, aliás, muitas vezes a isto. Diria que é mais um processo que nos ajuda a trabalhar a felicidade e o bem-estar das pessoas do que a reter talento», acrescenta.

A Novabase aposta muito na entrada de recém-licenciados, que não tiveram outras experiências, por isso, «as pessoas vão sair, não há solução», afirma Ricardo Nunes. «Há sempre essa tendência para crescer e evoluir. Temos de as tratar muito bem, perceber as suas necessidades e ter a coragem, se a pessoa quer trabalhar em algo que não temos, de desafiá-la a ir procurar noutro sítio, porque mais tarde, se quiser, pode regressar. Cada vez temos mais casos assim, de colaboradores que estiveram fora cinco ou seis anos, e que depois querem voltar. Este negócio é muito dinâmico», indica.

No fundo, o que a Novabase pretende é que todos estejam comprometidos com o dar e pedir feedback. E que saibam recebê-lo, que sejam bravos a dá-lo, que tenham um compromisso com a equipa. «Se vou dar feedback a alguém da minha equipa, não lhe dou um excelente só porque não quero ter uma conversa difícil com essa pessoa», refere Pedro Crespo. «A cultura de sermos bravos, de sermos directos, assertivos é que vai fazer com que ela cresça e seja melhor e com que, no final do dia, no próximo projecto que tiver comigo, eu ganhe também com isso. Esta mudança cultural é que é a parte difícil», sublinha.

Ainda assim, «temos bons sinais, como por exemplo os executivos, que não “ganham” nada com isto, e já há muitos a pedir e a dar feedback de forma descomprometida, o que é um indicador de que as pessoas têm coragem de ouvir», avança.

Neste universo do NOVA, para além do feedback – do líder para o colaborador –, também existe o contrário, o upper feedback – do colaborador para o líder –, fechando, assim, o ciclo.

Para Ricardo Nunes, «isto não é algo que se faça com os mais novos para os entreter. É algo que se faz para a organização evoluir e, por isso, é preciso começar de cima para baixo. Por vezes há um mindset que é preciso mudar e tentamos fazê-lo dando o exemplo».

Este processo de upper feedback é realizado uma vez por ano por todos os colaboradores, usando a plataforma do NOVA, e é balizado pelos pilares do statement de liderança da Novabase – há um conjunto de princípios de liderança e um conjunto de práticas que consubstanciam cada um dos princípios. «As perguntas que fazemos têm todas a ver com estas práticas, embora depois também tenha texto escrito», refere o manager. Essencialmente serve para os líderes crescerem e terem o self-awareness das suas necessidades e os colaboradores respondem de forma anónima – «porque ainda não estamos num modelo em que as pessoas consigam ser 100% honestas com a sua chefia directa», mas a expectativa é que um dia deixe de ser, acrescenta Pedro Crespo. «Estamos a trabalhar nisto e é uma das áreas, para nós, muito crucial. É um processo contínuo», admite Ricardo Nunes.

Este artigo foi publicado na edição de Novembro da Human Resources, no caderno especial sobre Gamification.