Nuno Ribeiro Ferreira, EFACEC: Um elevado clima de aprendizagem e inovação

A Efacec actua num sector em profunda transformação, o que contribui para que os seus profissionais sejam expostos desde muito cedo a projectos de elevada complexidade, dispersos por várias geografias, onde se desenvolvem competências muito rapidamente. O desenvolvimento de carreira é, assim, potencialmente muito acelerado, e Nuno Ribeiro Ferreira acredita que esse é um dos principais vectores de valor acrescentado na Gestão de Pessoas na Efacec.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Nuno Ferreira Ribeiro, que lidera a área de Gestão de Pessoas da Efacec desde Julho de 2018, depois de 17 anos na ANA – Aeroportos de Portugal, foi eleito como o “Melhor Director de Recursos Humanos < 45 anos” nos Prémios Human Resources 2021. Na base deste reconhecimento provavelmente estará o facto de valorizar, sobretudo, o desenvolvimento dos outros, «provocar um impacto positivo que altere os seus percursos, e os torne nas melhores versões de si próprios. Enquanto líder de pessoas, é minha responsabilidade abrir caminhos e suportar aqueles que os percorrem», afirma. É isso que procura fazer no seu dia-a-dia, e encontrou na Efacec um terreno fértil para o fazer. Do “outro lado”, é preciso haver «vontade de aprender, ter curiosidade pelo novo e a humildade de saber que há muito mais para conhecer do que aquilo que já se sabe».

Estava na ANA há 17 anos quando, em 2018, aceitou ir liderar a Gestão de Pessoas na Efacec. Como surgiu a oportunidade e o que o entusiasmou mais neste desafio?
A oportunidade surgiu através de um contacto de uma empresa de executive search, sendo que me entusiasmaram dois aspectos do projecto: a possibilidade de estar inserido no sector da Energia, que é um sector em profunda transformação, de modelos de negócio, de mercados de trabalho, de inovação tecnológica, e depois o próprio projecto Efacec, de crescimento sustentável, baseado no conhecimento e no valor acrescentado que o factor humano pode entregar ao negocio.

Quando integrou a Efacec, a empresa estava num rumo de reinvenção, nomeadamente com um projecto de transformação e modernização da Gestão de Pessoas. O que lhe foi pedido, na altura?
Na altura da minha entrada na empresa, em meados de 2018, existiam diversos projectos internos de mudança dos sistemas de Gestão de Pessoas. O principal objectivo, naquele momento, era garantir o alinhamento entre todos os projectos em curso, e destes com a estratégia desenhada para o crescimento da empresa.

O que definiu como prioridades?
Em primeiro lugar, mas sem classificação de ordem de importância, o foco na equipa, garantir que existiam as competências necessárias à prossecução dos objectivos e que a organização existente permitiria obter os melhores resultados de cada pessoa. Depois, o alinhamento entre os diversos stakeholders internos, as necessidades que cada “cliente” sentia no âmbito da Gestão de Pessoas, e que resposta podíamos dar. E, finalmente, a clarificação estratégica, de forma a priorizar os projectos estruturais onde iriamos focar a nossa energia, e os resultados que pretendíamos obter com os mesmos.

Em 2018, quais eram os principais desafios?
O crescimento, de forma organizada e sustentável, mas crescimento com uma elevada velocidade. E ter um crescimento que permitisse a integração de pessoas novas na organização, dado que não tínhamos recursos internos em número suficiente, mas também garantir um equilíbrio com as oportunidades de desenvolvimento internas que podíamos criar, e que permitiam uma evolução daqueles que já estavam na empresa.

A pandemia veio alterar a vossa estratégia – ou as prioridades – em relação à Gestão de Pessoas?
A pandemia surgiu numa altura em que temas internos já colocavam a ênfase na eficiência de recursos, o que provocou, no âmbito da Gestão de Pessoas, um maior foco no mapeamento das competências e potencial interno e na optimização da alocação de pessoas.

Pensando não no já mais de ano e meio que passou, mas no presente e futuro – e apesar do ainda muito elevado clima de incerteza – como é que a COVID-19 veio impactar de forma irreversível o vosso dia-a-dia?
Os impactos definitivos da pandemia no trabalho ainda não são claros, existem práticas – boas – que podem ser revertidas, e muitos efeitos nefastos que devem ser abordados de forma estruturada.

Na minha perspectiva, o aumento da flexibilidade, a todos os níveis – horários, geográficos, tecnológicos –, da forma como cada individuo dá o seu contributo à sua organização, é o impacto que importa proteger. Penso que as “fronteiras” das empresas também serão alteradas, dado que acredito que será muito mais frequente ter modelos de colaboração aberta, que permitem que pessoas fora das empresas acrescentem valor nas actividades mais centrais de cada negócio.

Já definiram o modelo de trabalho a adoptar quando deixarem de existir restrições?
Estamos ainda a testar modelos de funcionamento. A nossa realidade, muito diversificada no seu espectro de formas de intervenção na empresa, obriga a que exista uma reflexão cuidada, que integre visões muito diversas e contraditórias em alguns dos seus termos.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Julho (nº.127) da Human Resources, nas bancas (se preferir a versão online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital).