O HR Business partner do futuro: o gestor de relações que impulsiona o negócio

Por Valter Alcoforado Barreira, founder da Knowing Counts, facilitator & speaker

Durante anos, o papel do HR Business Partner (HRBP) foi definido pela proximidade às áreas de negócio e pela capacidade de traduzir políticas de RH em acções práticas.

Hoje, o desafio é diferente. As empresas vivem um tempo de maior complexidade — com múltiplas gerações, modelos híbridos, novas prioridades de talento e decisões cada vez mais interdependentes. Nesse cenário, o HRBP precisa de muito mais do que competências técnicas de gestão de talento: precisa de ser gestor de stakeholders, construtor de redes e narrador estratégico.

A verdadeira influência do HRBP nasce da sua capacidade de gerir relações de forma inteligente e intencional. Em vez de apenas reagir às necessidades das áreas, o novo HRBP cria pontes, identifica interdependências e antecipa sinergias. É alguém que compreende que o capital social — as relações, a confiança e o alinhamento entre pessoas e equipas — é um activo tão estratégico quanto o capital financeiro.

Os HRBPs mais eficazes distinguem-se pela sua capacidade de influenciar sem autoridade formal, gerir stakeholders complexos e atuar como tradutores entre o negócio e as pessoas. É aqui que entram competências muitas vezes subvalorizadas: networking interno e externo, storytelling e negociação.

O networking é hoje uma competência de negócio, não apenas um acto social. Trata-se de mapear e gerir redes de influência e colaboração — dentro e fora da organização. O networking interno é, na prática, a arte de mapear e cultivar relações dentro da empresa, não apenas na hierarquia formal, mas também nos circuitos informais: nas conexões invisíveis onde se decide, se influencia e se inova.

O HRBP deve conhecer quem influencia quem, quem gera impacto e quem pode desbloquear resistências a uma mudança cultural ou a uma nova política de talento. Deve também criar uma camada pessoal de confiança sobre a sua proposta de valor formal, de forma a maximizar o buy-in das lideranças e equipas relativamente às suas iniciativas de RH, e recolher informação relevante sobre a visão e os objectivos estratégicos da organização.

Os eventos e momentos de interacção social — conferências, reuniões, fóruns internos — são oportunidades que os melhores HRBPs sabem aproveitar. Cada presença é uma oportunidade para construir visibilidade, reforçar alianças e recolher insights. Ser intencional nestes momentos faz parte do trabalho de quem quer ser visto como parceiro do negócio, e não apenas como técnico de Recursos Humanos.

Já o networking externo amplia a visão do negócio, permitindo identificar tendências, boas práticas e parceiros que podem acelerar a execução da estratégia. As conferências, fóruns empresariais e encontros externos são palcos estratégicos para os HRBPs que compreendem o valor de criar redes além das fronteiras da sua empresa. Estes momentos permitem observar tendências, trocar experiências e fortalecer a marca empregadora através da presença activa e credível dos seus representantes.

Um HRBP que participa, faz perguntas relevantes e estabelece ligações significativas com outros profissionais do sector está, na prática, a expandir o capital relacional da organização. Cada conversa pode abrir portas a parcerias, benchmarking ou novos talentos. Ser deliberado e curioso nestes contextos é o que distingue quem representa a função de RH de quem, verdadeiramente, a projecta no ecossistema empresarial.

Outro pilar essencial é o storytelling. Os HRBPs mais eficazes são capazes de contar histórias que mobilizam, traduzindo números, indicadores ou processos em narrativas que ligam pessoas ao propósito. Ao saber contar a história da mudança de forma que faça sentido para cada stakeholder, eles criam impacto.

Mostram como uma nova abordagem de liderança, um programa de bem-estar ou um modelo híbrido de trabalho se convertem em resultados concretos para as pessoas e para o negócio. Usam a narrativa como ferramenta de alinhamento, influência e inspiração.

Também a negociação é uma competência central neste novo contexto. Todos os dias, o HRBP negocia — entre interesses individuais e colectivos, entre prioridades de curto e longo prazo, entre as expectativas do negócio e as realidades do talento disponível. Negociar eficazmente requer preparação, escuta activa, foco nos interesses e capacidade de gerar valor mútuo. É também aqui que o HRBP deixa de ser “executor” e se torna estratega relacional.

Num ambiente em que temas como bem-estar, diversidade e engagement são cada vez mais críticos, os HRBPs que dominam estas competências tornam-se arquitectos de confiança. São eles que gerem o capital social das organizações — o activo invisível que sustenta a colaboração, a inovação e a execução da estratégia.

Em suma, o HR Business Partner do futuro é um líder relacional: alguém que combina empatia com estratégia, influência com escuta e networking com propósito. A gestão de stakeholders não é uma tarefa lateral — é o centro da sua função. E é nela que reside o verdadeiro poder de gerar impacto sustentável nas organizações.

As conclusões da minha investigação académica — Business Networking: As Necessidades de Aquisição de Competências dos Executivos em Portugal — confirmam que existe um gap significativo entre as práticas actuais e as melhores práticas de relacionamento profissional, incluindo o subgrupo dos executivos de Recursos Humanos.

Este défice manifesta-se em três dimensões essenciais: aquisição, cultivo e capitalização das relações. Os executivos identificaram a formação e o coaching como os formatos mais eficazes para desenvolver estas competências — e não a mera informação ou consultoria.

Como mediadores entre pessoas, equipas e negócio, fica claro que, investir na formação dos HRBP em networking interno e externo, storytelling e negociação é mais do que um acto de capacitação — é uma estratégia de influência e sustentabilidade relacional nas organizações do futuro.