O líder e as suas circunstâncias

Por Nuno Álvaro Gonçalves, Managing partner Bee Leader

“O homem é o homem e a sua circunstância”, José Ortega y Gasset

A liderança está recheada de lugares-comuns, frases feitas e de mitos que, de tanto serem ditos, se tornaram verdades insofismáveis. É tempo de desmistificar. Ao contrário de muitos desses clichés, a intemporal citação de Ortega y Gasset, apesar de recorrente, mantém uma tracção inegável à realidade.

O contexto – ou seja, as circunstâncias – é a pedra basilar para o exercício da liderança. No entanto, a sua leitura e domínio não é uma tarefa linear. A interpretação adequada das circunstâncias exige:

• Arte e Ciência
• Competência e Intuição
• Razão e Emoção

Mas, acima de tudo, o sucesso da liderança reside na interpretação que o sujeito-líder faz desse contexto. O que vê o líder: um obstáculo intransponível ou um desafio? Uma oportunidade única ou o fim do caminho?

Antes de nos aventurarmos na praticidade através da apresentação de um estudo de caso, farei algumas reflexões. Veremos como as circunstâncias moldam o líder e, mais crucialmente, como o líder pode moldar as suas próprias circunstâncias.

É inegável que as circunstâncias também fazem os líderes. Tomemos o caso de Martin Luther King: embora possuísse um carisma ímpar e uma capacidade retórica inigualável, o verdadeiro combustível para a ignição da sua liderança foi o enquadramento e o contexto político, económico e social da época. Foi essa conjuntura que o catapultou para a eternização e, infelizmente, para o seu fim físico.

Isto leva-nos a uma questão fulcral: poderemos afirmar que as circunstâncias moldaram mais a sua acção do que ele moldou as circunstâncias? Ou será que a sua grandeza residiu precisamente na capacidade de ler e adaptar-se a essa mesma conjuntura?

Acredito que, sendo o ser humano mortal, não omnipotente nem omnipresente, e estando inevitavelmente repleto de defeitos e vulnerabilidades, não deverá ter a altivez e a desfaçatez de sentir que a sua acção moldará as circunstâncias de forma absoluta. Talvez apenas os ditadores e aqueles com uma ilusão de poder absoluto se permitam ter essa veleidade.

Feita esta declaração de princípios, e excluindo, nesta abordagem, qualquer interpretação que olhe para o líder como um ser magnânimo, importa focar-nos no essencial: como é que o líder pode, efectivamente, melhorar a sua performance. Para tal, é crucial que ele seja capaz de compreender e de gerir um duplo movimento: saber como as circunstâncias o moldam a ele e, simultaneamente, como ele pode moldar as circunstâncias a seu favor.

O caso da Margarida, directora geral de uma unidade hoteleira

As circunstâncias – “Uma orquestra desafinada”

Tipicamente, as unidades hoteleiras organizam-se em três grandes áreas operacionais: Alojamento (onde se inserem a recepção e os andares), F&B (Food & Beverage, englobando Restaurante, Bar e outros outlets), e a Cozinha, sem esquecer as áreas de Staff e Manutenção.

Como numa orquestra sinfónica ou numa equipa de futebol, todas estas áreas – do Alojamento à Cozinha – devem funcionar em perfeita harmonia. Afinal, a qualidade do serviço entregue ao cliente depende intrinsecamente do trabalho de equipa. Esta é uma verdade de la palisse que ninguém nega. Contudo, como grande parte das coisas na liderança, é muito mais fácil falar do que fazer.

Margarida, a directora geral, tinha em mãos um desafio hercúleo: voltar a “colar” a Recepção, o F&B (Restaurante e Bar) e a Cozinha, que viviam numa autêntica bolha. O diagnóstico era claro: as equipas estavam em conflito aberto.

O líder da Recepção afirmava, sem rodeios, que o supervisor de F&B não possuía a experiência nem a mentalidade correcta, acusando-o de não ter o “amor à camisola” que ele próprio ostentava. Por sua vez, o líder de F&B não entendia a atitude hostil e beligerante. Estando há pouco mais de um ano no hotel, sentia a falta do respaldo necessário por parte da direcção.

Independentemente dos pontos de vista e das razões que cada líder legitimava, as consequências eram óbvias: o ambiente de trabalho estava a ser seriamente afectado. Cada departamento estava virado para dentro, com o risco de os efeitos colaterais se manifestarem a qualquer momento, caso não fosse tomada uma acção imediata.

Como as circunstâncias moldaram a Margarida e como ela pode moldar as circunstâncias a seu favor

Perante estas circunstâncias de conflito latente, a Margarida devia ter-se questionado com rigor. O seu guião de perguntas deveria ter sido:

• Autoconhecimento: Que características possuo que me permitem lidar com esta conjuntura? Que traços posso adaptar e incluir no meu repertório comportamental?
• Acção e visão: Que acções e decisões devo tomar para ter sucesso neste contexto? E, afinal, o que significa ter sucesso nesta situação específica?
• Diagnóstico: Que leitura faço eu desta realidade e das suas circunstâncias? Estarei a ler bem a “sala”? Posso solicitar a validação desta interpretação a alguém externo?
• O líder necessário: No final do dia, que tipo de líder preciso de ser neste contexto? E, mais crucialmente, conseguirei sê-lo?

Estas circunstâncias exigiam, como vimos anteriormente, a emergência de um líder-cola. Este perfil deveria ter implementado, num primeiro momento:

• A coragem de trazer os “elefantes” para a sala e de iniciar a gestão de um conflito construtivo.
• A capacidade de ser um tradutor correctivo e pedagógico das interpretações emocionais de cada uma das partes – criando um espaço para “concordar em discordar”.
• O esforço para desconstruir os enviesamentos cognitivos que se constroem nas fronteiras departamentais – desafiando a mentalidade do “Como é que é possível que eles façam aquilo dessa forma?”.
• A concentração naquilo que são as forças de coesão e de progressão – focando-se no que une todos, em vez de reforçar o que os afasta.
• A urgência em criar as bases para a construção de uma equipa, com uma visão e um propósito comuns, alicerçados nos valores organizacionais.

Ao abraçar estas circunstâncias com os comportamentos acima referidos – com coragem, autenticidade e inteligência emocional – a Margarida teria aumentado significativamente a sua probabilidade de sucesso.

Infelizmente, isso não aconteceu. A Margarida acabou por ser convidada a abraçar outro projecto. A organização procurou, então, o líder que soubesse adaptar-se de forma mais eficaz às circunstâncias e moldá-las a seu favor. Porque, no final do dia, é o Homem e as suas circunstâncias.