O novo paradigma na gestão de carreiras

Numa era em que a longevidade das competências adquiridas é mais reduzida, a pressão de nos mantermos actualizados é cada vez maior. Assim sendo, como é que as organizações conseguem encorajar uma cultura de aprendizagem contínua, promovendo a mobilidade e o crescimento dos seus colaboradores, ano após ano?

Por Gonçalo de Salis Amaral, partner da Neves de Almeida HR Consulting, head of HR Consulting

A oferta de carreiras promissoras nem era algo difícil de se conseguir até agora. Ainda assim muitas organizações a operar no território nacional continuam a não ter claras essas ofertas ou oportunidades de carreira para a maioria dos seus colaboradores. Actualmente, o modelo de progressão tem vindo a ser desmontado, já que as longas carreiras estáveis e previsíveis não se coadunam com o contexto actual. Por um lado, as organizações estão a tornar-se menos hierarquizadas e mais flat, tornando as progressões verticais menos usuais em prol da liderança de equipas ou projectos.

Adicionalmente, os talentos mais jovens iniciam os seus percursos com competências que são pouco frequentes entre a força de trabalho há mais tempo no activo que, combinado com a rápida evolução tecnológica e expansão da sua aplicabilidade à generalidade das funções (ex. Robótica, Mobile, Inteligência Artificial, Big Data e Analytics, entre outras), aceleram a caducidade das competências adquiridas. Paralelamente, os estudos revelam que a tendência de uma menor permanência dos talentos nas organizações é algo que já se verifica, sendo que os novos graduados têm duas vezes mais empregos nos primeiros cinco anos no mercado de trabalho que tinham há 30 anos.

Ora, neste contexto, é essencial que as organizações ajustem as suas estratégias e modelos de carreira, suportando a rápida aprendizagem pelos colaboradores, assim como mantendo o seu nível de envolvimento. É neste sentido que também as áreas de Formação e Desenvolvimento das organizações têm sentido dificuldade em acompanhar estas aceleradas exigências de novas competências e de reskilling/upskilling, que desafiam as suas usuais ofertas formativas, estruturadas à luz dos tradicionais longos e estáveis modelos de carreira. É, assim, uma questão de repensar a abordagem, tornando-a mais ágil e adaptável ao desafio de como o trabalho, as carreiras e o desenvolvimento de competências estão a evoluir.

Focando no repensar dos tradicionais modelos de carreira, a resposta está no redesenhar as organizações para que possam oferecer diversas e contínuas oportunidades de desenvolvimento/evolução. Paralelamente, deverão ser ajustados os sistemas de compensação por forma a promover e reconhecer a mobilidade, a mudança de funções, o desenvolvimento de novas competências, especialmente as que são críticas em cada momento, assim como o alargamento de expertise e de experiências.

Também o investimento em coaching e planeamento de carreira deverá ser feito, disponibilizando ferramentas para o efeito e realizando uma promoção activa das transferências internas, acompanhado pelo redesenho do modelo de formação e desenvolvimento, que permita aos colaboradores adquirirem rapidamente as competências exigidas para a mobilidade interna.

É neste sentido que os tradicionais modelos de carreira/perfis em Y ou em W começam a dar lugar a outros modelos mais ágeis e flexíveis, como é o caso dos modelos em T, onde o foco está mais nas pessoas, nas suas competências e na expertise desenvolvidas do que no desenho pré-definido de percursos de carreira, permitindo uma maior e mais abrangente mobilidade, baseada nessas mesmas competências e expertise.

Assim, para uma dada função, existe um leque de requisitos de competências pessoais, funcionais e de indústria universais. Por exemplo, cada elemento da equipa tem de estar confortável com o tratamento de dados e a resolução estruturada de problemas. De forma complementar, poderão desenvolver em profundidade algumas competências que farão a diferença na sua função, como por exemplo a aplicação de machine learning na optimização de um processo industrial ou o desenho de produtos e serviços sustentáveis.

Estes modelos requerem programas de capacitação ágeis e eficientes, que permitam desenvolver ambas as competências, mais universais e mais especializadas, tendo a organização que mapear onde tal conhecimento mais especializado se encontra na sua força de trabalho.

Em suma, as organizações só conseguirão endereçar os desafios que a evolução do trabalho, das expectativas dos colaboradores e do próprio mercado/negócio lhes colocam combinando abordagens disruptivas, que as tornem diferenciadoras no desempenho e nos resultados. Estas abordagens devem garantir a coerência e alinhamento das várias componentes da gestão integrada de talento, desde a atracção, recrutamento e integração, desenvolvimento e progressão à avaliação, reconhecimento e compensação.

Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 133) da Human Resources, nas bancas. Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.