O que a employee experience tem a aprender com a customer experience?

As organizações mais competitivas serão as que gerirem o seu talento de forma tão investida como gerem os seus clientes.

Por Luís Sítima, Managing partner da Odgers Berndtson e João Santos, Senior consultant da Odgers Berndtson

A história das empresas pode ser em parte resumida pela constante procura pelos verdadeiros interesses e motivações dos seus clientes. Do gut feeling ao market research, à customer satisfaction, chegamos hoje ao conceito de customer experience, considerada pela gestão como a principal prioridade para o sucesso dos seus negócios nos próximos cinco anos.

Os clientes e seus interesses estão cada vez mais a definir a agenda dos líderes e a guiar a definição da estratégia das organizações. A pandemia e a consequente evolução digital aceleraram este processo, com vários sectores de actividade a reinventarem-se, com o objectivo de complementarem ou até transformarem os seus produtos e serviços em experiências únicas.

Enquanto esta evolução é clara e rápida quando as organizações olham para fora, o mesmo deverá acontecer quando as organizações olham para dentro. E a este nível, apesar dos enormes desenvolvimentos nos últimos anos, ainda existe um longo caminho a percorrer.

Há muito que se fala de aplicar técnicas de marketing e customer experience à gestão de Recursos Humanos. No fundo, alinhar os produtos (leiam-se as políticas) com as necessidades dos vários segmentos de clientes (leiam-se colaboradores). Ainda assim, as ideias centrais de “equidade” e “transversalidade” têm prevalecido sobre a “customização”. Em consequência, caímos no “nim” – soluções que satisfazem um perfil “médio” de colaborador que simplesmente não existe.

O que podem então aprender as organizações sobre customer experience, que impacte a forma como lidam com as suas pessoas? Deixamos três principais aprendizagens:

1. People centricity
Desenvolver soluções personalizadas
No Marketing, há muito que evoluímos do conceito de “massa” e “segmentação” para a ideia de “customização”. No fundo, a constituição de propostas de valor diferenciadas para os diferentes clientes, muitas vezes co-criadas com os próprios. Se as organizações o fazem para milhares ou milhões de clientes, porque não o farão para centenas ou milhares de colaboradores? One size does not fit all.

2. People experience 
Criar experiências impactantes
Apenas 12% das saídas de pessoas das suas organizações resultam da procura por melhoria de condições. Tal como os clientes, os trabalhadores valorizam cada vez mais outros factores que não o financeiro, como o propósito, o impacto, o bem-estar, a aprendizagem, os desafios, as oportunidades de crescer, o ambiente de trabalho, as pessoas com quem trabalham… muitas outras coisas e coisas diferentes. Acima de tudo, valorizam as experiências que vivem em cada fase do seu ciclo pessoal e profissional.

As organizações que pretendem atrair e reter talento terão cada vez mais de investir no desenho de uma experiência impactante, considerando os vários “eventos” na “vida do colaborador”.

3. People intelligence
A componente analítica é fundamental
A versão actual de customer experience que vemos nas organizações é apenas possibilitada pela informação recolhida e analisada directamente dos seus clientes. A HR Analytics encontra-se num momento de transição claro, com organizações a reconhecerem a sua importância, e a evoluir para modelos progressivamente mais quantificáveis e alinhados com a “linguagem” do negócio e com as expectativas das pessoas.

Assim como a conquista, retenção ou maximização do valor dos clientes é cada vez mais agressiva e competitiva, a guerra pelo talento será mais feroz e global. Um estudo realizado no ano passado pela Odgers Berndtson, em parceria com a Harvard Business Review, permitiu concluir que a Gestão de Pessoas e os Chief Human Resources Officers (CHRO) terão um papel cada vez mais decisivo na transformação das organizações, mas é aqui que também reside o maior gap.

Os próximos anos vão ser fundamentais para os Recursos Humanos assumirem uma proximidade cada vez maior aos negócios e posicionarem as suas organizações como distintivas aos olhos dos seus colaboradores e do mercado de trabalho. E, nesta medida, as organizações mais competitivas serão aquelas que gerirem o seu talento de forma tão investida como gerem os seus clientes. Por outras palavras, aquelas que gerirem “pessoas” e não “recursos”.

Este artigo foi publicado na edição n.125, de Maio, da Human Resources