Os Recursos Humanos estão sempre prontos

Quem faz (ou fez) parte de equipas de Gestão de Pessoas sabe que tem de estar sempre pronto para uma situação de crise e contingência como a que vamos viver nos próximos tempos.

Por Tiago Brandão, director-geral da The Browers Company

 

Convido-vos a reler algumas publicações recentes (algumas com menos de 30 dias) sobre tendências, projecções e prioridades… Impressionante, não é? O impacto da pandemia que vivemos é tão vincado nas nossas vidas pessoais e profissionais que já nos esquecemos de que, ainda há poucas semanas, enquanto profissionais e gestores nas áreas de Recursos Humanos, debatíamos a “guerra pelo talento”, a “transformação digital”, o “propósito para as empresas”, entre tantos outros temas prioritários.

Não “nos esquecemos” porque estivesse incorrecto ou desfasado da realidade (a que vivíamos!), mas porque o actual estado de emergência e contingência em que passámos a actuar, nos fez “esquecer”. Como se, de um dia para o outro, aquilo que temos vindo a chamar de diversidade geracional nas organizações (X, Y ou Z) convergisse para uma só geração: a Geração “C”, de coronavírus.

É nos momentos de crise, que antecipam grandes mudança e adaptações de curto-prazo nas empresas (e na sociedade?), que os gestores de Pessoas são chamados para a linha da frente. Chamados para as equipas de gestão de crise, é-lhes solicitado que contribuam com soluções para a protecção dos colaboradores, que implementem instrumentos de gestão laboral de contingência, que antecipem impactos em termos de compensação e benefícios, que adequem os serviços partilhados a contextos de emergência, entre outros. E tudo com a adequada comunicação efectiva aos colaboradores, ou seja, que chegue a cada um de modo claro e alinhado com a cultura da organização.

A expressão de Cícero “Preparemo-nos para o pior e esperemos o melhor” assume, para as equipas de Recursos Humanos, um significado diferente do que para os outros departamentos. Em permanente “ligação à terra” no que diz respeito ao tratamento de assuntos que, no dia-a-dia, estão relacionados com as pessoas da organização, os membros das equipas de Recursos Humanos acumulam um capital de realismo extremamente útil nestes momentos.

A “consciência colectiva” média nestas equipas é muito superior à média da organização. É essa “consciência colectiva” que dota estas equipas de um património de “anticorpos” mais preparado para as crises e contingências. Tanto no que diz respeito à predisposição para actuar de imediato sobre os problemas e os tratar (maior imunidade), como na capacidade de reagir perante a adversidade (menor sintomatologia), as pessoas dos Recursos Humanos tendem a estar mais bem preparadas. Não tenho dúvidas!

Acredito – já se percebeu – que todos os gestores, administradores e empresários já chamaram os responsáveis de Recursos Humanos aos seus gabinetes há algumas semanas. Fizeram-no para os questionar sobre medidas a implementar na contingência, mas também para lhes transmitir as circunstâncias do negócio ou contexto em que operam, que deverão ponderar nessas medidas urgentes dos próximos tempos.

E terá sido nessa altura que (uma vez mais) as lideranças relembraram o quão importante é terem uma equipa de Gestão de Pessoas com a competência de estar sempre pronta para uma situação de crise.

Em jeito de conclusão, reitero a ideia principal deste texto: as boas organizações têm boas equipas de Recursos Humanos e, como tal, habilitadas para estas mudanças súbitas e imprevistas de rota. As tais que são formadas por pessoas que, apesar de tão afectadas pelas circunstâncias como os restantes colegas de trabalho, recomendam às administrações planos de contingência ajustados à realidade das suas organizações. As tais equipas que reagem com foco e sentido de emergência e, por isso, as que melhor conseguem estabilizar a sua actividade, sem pânico ou grande indefinição.

Enfim, a equipa que concentra uma responsabilidade poucas vezes valorizada pelos pares e superiores: terem de estar sempre preparadas para momentos como estes!

Este artigo foi publicado na edição de Abril da Human Resources.

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