People management 4.0: como gerir millennials?

Hoje em dia, um desafio particularmente difícil para as empresas, é o do aumento da taxa de turnover, essencialmente das novas gerações. É uma realidade com que as empresas vão ter que aprender a viver, mas pode ser atenuado. Saiba como.

Por Sérgio do Monte Lee, partner da Deloitte

Nunca uma geração foi tão estudada em tempo real como a geração millennial. O estudo Millennials@Work, que analisou as preferências dos millennials portugueses na sua relação com as organizações, demonstra que estes valorizam o work-life-balance, têm expectativas de menor permanência nas organizações, têm ambições de evolução rápida e de exercício de liderança em estágios precoces da carreira e procuram empresas responsáveis e sustentáveis.

Um desafio particularmente difícil de ultrapassar é o de aumento da taxa de turnover. Actualmente, os colaboradores ficam menos tempo nas organizações (a média de permanência é, hoje em dia, de 4.6 anos contra os 15 anos que se verificava há cerca de três décadas atrás) e, com base nas respostas do millennials, é expectável que o tempo de permanência venha a diminuir (50% dos inquiridos menciona que pretende deixar os empregos actuais nos próximos dois anos).

A pergunta que se impõe para qualquer empregador é “como posso inverter esta tendência?”. Não pode! Um turnover médio mais alto é uma realidade com que as empresas vão ter de aprender a viver. Este aspecto não implica, no entanto, que se desista de combater e atenuar o turnover, por via de algumas políticas e processos de gestão de recursos humanos.

Viver com um turnover elevado significa analisar “as dores” tipicamente relacionadas com uma maior rotação, tais como a perda de conhecimento associada a saídas ou o investimento em formação e adaptação inicial de novas entradas. Estas dores poderão ser eliminadas ou pelo menos dirimidas através de:

– Desenvolvimento de programas de gestão de conhecimento e capacitação que minimizem a dependência de conhecimento tácito nas organizações;

– Investimento em programas e processos de indução que permitam minimizar o time-to-proficiency de novos colaboradores;

– Criação de processos de gestão de alumni que permitam não “perder de vista” os nossos talentos e até gerir a sua reentrada na organização;

– Revisão dos modelos e conceitos de carreiras para uma lógica mais abrangente que a própria organização, através da criação de parcerias e de programas de carreiras conjuntos com outras organizações.

Sob o ponto de vista da mitigação do crescimento do turnover, é importante repensar um conjunto de políticas e processos de gestão de pessoas, nomeadamente ao nível de:

– Employer brand: apesar das marcas perderem força junto das novas gerações, é fundamental investir no employer brand, até porque o nível de concorrência na captura de talento é crescente. Mais importante ainda é que as organizações vivam de facto o seu employer brand sob pena de inflacionarem ainda mais a taxa de saída por um defraudar de expetativas;

– Recrutamento e Selecção: as organizações devem repensar e aprofundar os seus processos de recrutamento e selecção de modo a minimizar desalinhamentos de expectativas quer da parte dos novos talentos, quer da parte do que as organizações esperam deles;

– Gestão de carreiras: as organizações devem investir numa maior descentralização da liderança e na criação de uma maior rede de percursos de carreiras, dando oportunidades de desenvolvimento mais rápido e oferecendo as novas experiências que os millennials procuram.

Não existem receitas infalíveis na gestão de pessoas, mas existem algumas certezas. Os millennials são já uma força de trabalho significativa no nosso mercado de trabalho e têm, a par com competências diferentes das gerações anteriores, preferências e exigências diferentes, pelo que, seja com que receita for, é fundamental que se questionem alguns axiomas instituídos na gestão do nosso capital humano.