Performance with purpose

Este é o lema global da PepsiCo e que João Costa, director-geral ibérico da multinacional, gosta de colocar sempre em prática.

Por Pedro Costa Coelho

HR: Quais as grandes linhas mestras da sua actuação? Quais os objectivos da PepsiCo nestes tempos de retracção económica?

João Costa: As estratégias globais da PepsiCo passam pelo desenvolvimento de um portefólio mundial de macrosnacks, por fazer crescer de forma responsável e rentável o negócio de bebidas, oferecer mais valor aos clientes e construir e expandir o negócio de nutrição da companhia, criada para desenvolver opções alimentares mais saudáveis, triplicando as vendas até 2020. Tudo isto para conseguir uns resultados excepcionais, garantindo sempre a satisfação dos nossos colaboradores.

Para estes, o nosso talento, e apesar da crise, vamos continuar a investir pois acreditamos que nos trará um grande retorno em termos de motivação, de satisfação e de compromisso.

O denominador comum a todos estes passos é o nosso lema corporativo global: “Resultados com Responsabilidade” (Performance with Purpose), que tem como fim último investir num futuro sustentável para as pessoas e para o planeta, com base em três pilares: sustentabilidade ambiental, humana e do talento.

Na prática, gerir com responsabilidade em tempos de crise significa manter os valores e princípios da empresa, continuar a investir nos nossos colaboradores, melhorar os produtos e cuidar do meio ambiente, enquanto adaptamos continuamente as estratégias comerciais em função das necessidades dos consumidores e melhoramos a nossa posição competitiva no longo prazo.

HR: A PepsiCo é uma empresa que cuida e valoriza os seus Recursos Humanos e os seus talentos. Que políticas específicas adoptam para reter os talentos e para motivarem os colaboradores? Como é que analisa o facto de os talentos portugueses estarem, cada vez mais, a sair de Portugal?

João Costa: A captação de talento é a base da nossa política de Talent Sustainability, que assume uma importância vital dentro da empresa e é um dos pilares de Gestão e actuação dos Recursos Humanos no suporte ao negócio. E depois de captarmos esses talentos, tentamos mantê-los satisfeitos, dando-lhes as ferramentas adequadas não só para o bom desempenho da função mas também para o crescimento dentro da organização. Por exemplo, temos uma rede de Talent Brokers por região e país, que se encarrega de identificar possíveis candidatos dentro do grupo. Esta rede é apoiada por uma página web e Fóruns de Talento (onde se antecipam posições vagas nos próximos seis meses e de onde saem possíveis candidaturas de colaboradores de outras funções).

Todos os anos é feita a definição de objectivos, a revisão desses objectivos a meio do ano, a avaliação do desempenho e o people planning process. Neste contexto, o peso de cada categoria avaliada (negócio e pessoas) é de 50%, o que traduz a importância que atribuímos ao desenvolvimento dos nossos colaboradores. Cada colaborador tem ainda um plano de desenvolvimento individual, onde constam os seus interesses de carreira a curto e médio prazo, considerações de mobilidade e acções de desenvolvimento com base no modelo de desenvolvimento de carreiras da PepsiCo e os interesses/próximos passos da carreira.

Nesta progressão de carreira, é natural que os nossos quadros passem por algumas expatriações. Por isso, e no caso da PepsiCo, não podemos falar em fuga de talento mas sim em intercâmbio de talento entre países, dentro da mesma organização.

Na nossa opinião, isto enriquece bastante a carreira dos nossos colaboradores. Eu próprio estive três anos em Budapeste, para depois voltar a Portugal como director-geral.

HR: “A Diversidade & Inclusão é um dos Princípios operativos dos nossos Valores”, referem na vossa comunicação. Que programas de diversidade e inclusão têm?

João Costa: A diversidade e inclusão fazem parte do ADN da PepsiCo: fomos a primeira grande multinacional a contar com uma mulher na presidência e fomos a primeira empresa da “Fortune 500” a ter um vice-presidente afro-americano.

Além disso, são conceitos bem implementados na nossa política de recursos humanos: há igualdade nas promoções entre homens e mulheres e fomentamos o recrutamento e selecção de candidatos com experiências, origens e âmbito social diferentes. E procuramos também que todos os nossos colaboradores consigam conciliar da melhor forma a vida pessoal e profissional. Para tal, têm um horário flexível, a possibilidade de trabalhar a partir de casa e a tarde de sexta-feira livre, ou a possibilidade de fazer uma licença sabática por um período máximo de três meses, em cada cinco anos. A isto junta-se ainda o One Simple Thing: uma iniciativa da companhia em que cada colaborador escolhe um aspecto da sua vida profissional que pode mudar em benefício da sua vida pessoal.

HR: Cada vez mais, e em particular em tempos de crise, as pessoas são o mais importante das empresas. Nestes tempos conturbados, o que se pode fazer para, motivando as pessoas, levar as empresas a bom porto?

João Costa: Acreditamos que uma empresa com colaboradores desmotivados nunca poderá chegar a bom porto. Isto é claro para nós e agora, mais que nunca, devemos continuar a investir nas pessoas e a manter uma comunicação constante e transparente. O factor humano é crucial e, como tal, não deve ser menos cuidado nos momentos difíceis como os que vivemos. Infelizmente, o capital humano sozinho não chega para levar as empresas a bom porto.

HR: Portugal vive numa crise económica e os líderes acusam os liderados e os liderados acusam os líderes… No seu entender, o que podem e devem fazer os trabalhadores e o que podem e devem fazer os gestores para ultrapassar a situação em que vivemos?

João Costa: Temos de nos queixar menos e trabalhar mais. Os gestores devem melhorar os processos para sermos mais eficientes e, logo, mais competitivos.

HR: Em que área é que o País deve apostar e focalizar para se tornar mais próspero?

João Costa: Acredito que o País tem de se focar mais em sectores como a agricultura e a pesca, a agro-indústria e a indústria transformadora. Também devemos apostar no turismo, mas com um objectivo muito concreto: atrair turismo sénior e residentes da terceira idade com poder económico, oferecendo-lhes serviços de saúde adequados, com o fim último de os fixar em Portugal. Através do “near-sharing” podemos gerir a partir de Portugal parques informáticos, redes de telecomunicações e actividades de outsourcing.

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