Porque a má liderança merece mais atenção

Os recursos investidos na educação e formação em liderança serão mais eficazmente rentabilizados se, além de nos focarmos na escolha e promoção dos melhores líderes, aprendermos a escapar das armadilhas dos piores.

Por Arménio Rego, professor catedrático e director do LEAD Lab da Católica Porto Business School e Miguel Pina e Cunha, professor catedrático na Nova School of Business and Economics

A fatia de leão da formação em liderança debruça- se sobre a “liderança eficaz”. Ensinam-se os líderes sobre como devem actuar para encorajarem o desempenho dos membros das suas equipas. Mas, frequentemente, a tónica é mais colocada no sucesso dos líderes do que na sustentabilidade das práticas de liderança.

Outros programas de liderança centram-se na “boa” liderança – isto é, a liderança eficaz e ética. Mas poucos programas ajudam a compreender como evitar ou combater a má liderança. Daqui resulta um efeito problemático: os estragos causados pela má liderança serão possivelmente mais volumosos do que os efeitos benéficos da boa liderança. Por conseguinte, as organizações beneficiarão mais se escaparem das perversidades da má liderança do que se investirem na formação em boa liderança. Beneficiarão ainda mais se investirem tanto na formação em boa liderança quanto na prevenção e no combate à má liderança.

Com este texto, pretendemos dar conta dos riscos e das limitações da abordagem habitual adoptada pelos programas de formação e desenvolvimento, enfatizar a necessidade de investir na formação sobre má liderança, e alertar para a necessidade de serem adoptadas (mais) cautelas nos processos de selecção de líderes.

Sucesso de quem?
A primeira vulnerabilidade de alguns programas de formação e desenvolvimento emerge de os mesmos se centrarem no sucesso do líder e descurarem os potenciais efeitos perversos sobre a saúde e a dignidade dos liderados – ou mesmo a saúde da organização.

Há décadas que milhares de milhões são investidos na formação e desenvolvimento de líderes. Um artigo publicado em 2023 na Harvard Business Review alegou que as organizações globais investem anualmente mais de 60 mil milhões de dólares nesse tipo de programas. Mas a realidade observada nos ambientes empresarial e político não deixa muito espaço para optimismo sobre os benefícios desses programas. Preste-se atenção à quantidade de escândalos empresariais que têm emergido em Portugal e por esse mundo fora. Observe-se o rol crescente de lideranças populistas, divisivas e com pulsões autocráticas. E atente-se na derrapagem de uma quantidade crescente de democracias (que tínhamos por seguras) para autocracias ou, na melhor das hipóteses, democracias iliberais.

Parece, pois, que em vez de acarretarem benefícios para as organizações e a sociedade como um todo, muitos desses investimentos em programas de formação e desenvolvimento têm favorecido principalmente os líderes que participam nesses programas e os agentes da “indústria da liderança”. Naturalmente, a solução não passa pelo abandono de programas de formação e desenvolvimento em liderança – mas na sua adaptação e reorientação.

São bem-sucedidos “apesar de”, não “porque”
A maleita antes discutida está frequentemente associada a um pecado capital: avaliamos e entronizamos os líderes em função dos resultados financeiros que alcançam para si e as suas empresas, e pouco nos interessa se as estratégias por eles usadas são ou não éticas e sustentáveis. Foi precisamente isso que, durante décadas, fizemos perante Jack Welch. O “gestor do século” foi idolatrado (no mundo empresarial, mas também no académico) pelos resultados financeiros que gerava para a empresa e para si próprio. Mas a crueldade das suas práticas gerou, além do sofrimento humano, um rasto na cultura da General Electric que fez perigar a sustentabilidade da empresa.

A doutrina de Welch inspirou discípulos que se encarregaram de aplicar a receita noutras empresas. Mas os resultados, a prazo, não foram nada recomendáveis – como é facilmente observável, por exemplo, na situação periclitante em que a Boeing foi colocada quando a segurança dos passageiros foi subordinada aos resultados financeiros a qualquer custo. O título do livro de David Gelles (Simon & Schuster, 2022) – “The man who broke capitalism: How Jack Welch gutted the heartland and crushed the soul of corporate America, and how to undo his legacy” – não poderia ser mais emblemático acerca do legado de “Neutron Jack”.

Eis a perversidade: perante líderes bem-sucedidos que são abrasivos e tóxicos, extraímos a ilação segundo a qual é necessário ser abrasivo e tóxico para ser bem-sucedido. Como consequência, quase moralizamos a crueldade. Pelo menos, normalizámo-la. Melhor seria, pois, se considerássemos dois pontos. Primeiro: esses líderes são bem-sucedidos, não porque são abrasivos, mas apesar de o serem. Segundo: muitos líderes bem-sucedidos, honestos e éticos que não se pavoneiam nem buscam as luzes da ribalta estão ausentes da agenda mediática. Subestimamo-los, em detrimento de líderes que, sendo célebres, contêm potencial destrutivo.

O diabo está nos detalhes
O foco no sucesso dos líderes e nas características que a ele conduz pode resultar noutro efeito perverso: nos processos de selecção e nomeação de líderes, procuramos identificar a presença dos traços brilhantes e descuramos a relevância do lado sombrio desses líderes. Quem resiste a um candidato determinado, ambicioso, autoconfiante, bem-falante, persuasivo, sedutor, carismático, trabalhador árduo e com uma trajectória de sucesso? Mas eis o risco: muitos líderes destrutivos são dotados desses predicados, que aliás usam para alavancar os seus atributos mais sombrios. Um artigo publicado na Forbes (J. McCullough, 9 de Dezembro de 2019) ilustra bem o fenómeno:

«É um líder carismático que inspira as pessoas a segui-lo. Um pensador estratégico que domina os detalhes. Um trabalhador incansável com foco incrível e habilidades excepcionais de resolução de problemas. É querido pelos seus colaboradores, mas também capaz de tomar e executar decisões impopulares. Acima de tudo, é um comunicador excepcional que consegue transmitir uma visão a qualquer público, desde Wall Street até ao funcionário mais júnior. A citação acima poderia descrever um CEO ideal. Mas, na verdade, é o retrato de um psicopata empresarial, descrito por um agente da autoridade que preferiu não se identificar por não estar autorizado a comentar o assunto publicamente. Pessoas com traços de psicopatia desejam poder e posições de domínio (…). Mas também são camaleões, capazes de disfarçar a sua crueldade e o seu comportamento antissocial sob uma aparência de charme e eloquência.»

Estamos, pois, perante um fenómeno que a investigação tem amplamente explorado, mas cujas implicações não têm sido suficientemente traduzidas para os processos de selecção de líderes. Líderes dotados de elevados níveis de narcisismo, maquiavelismo e psicopatia (os três vértices da “tríade sombria”) são movidos por grande competência manipuladora para alcançarem lugares de poder – após o que fazem jus ao seu lado sombrio.

Alcandorados a esses lugares, procuram perpetuar-se rodeando-se de sicofantas, afastando quem os contraria e destruindo os mecanismos de governança que poderiam obstacular a sua agenda. Se não for interrompido numa fase inicial, o processo passa “de mau a pior”, como Barbara Kellerman, professora em Harvard, explorou no seu livro “Leadership from bad to worse” (Oxford University Press, 2024).

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources, nas bancas.