Porque é que a IA exige um novo tipo de liderança?

Por Alex Adamopoulos, CEO da Emergn

Vivemos numa era em que muitas organizações afirmam estar “no meio de uma transformação inovadora”. No entanto, para muitos colaboradores, essa frase já não desperta entusiasmo. Em praticamente todos os sectores, vemos empresas presas em ciclos de mudança que prometem muito e entregam pouco. O resultado é a fadiga da transformação, um esgotamento colectivo que não nasce da mudança em si, mas da forma como é conduzida.

A fadiga da transformação não é apenas um estado de exaustão. Destrói a confiança, mina a energia e enfraquece o envolvimento das pessoas. Manifesta-se em desmotivação, esgotamento e elevada rotatividade. Num mundo em que a IA acelera ainda mais o ritmo da mudança, este risco é cada vez mais evidente para o desempenho das organizações.

Uma das causas é a demora em alcançar valor, iniciativas ambiciosas exigem adesão imediata das equipas, mas muitas vezes levam anos a gerar impacto. Quando a promessa chega tarde, ou nunca chega, o envolvimento desaparece e cada nova iniciativa é vista como apenas mais uma repetição das anteriores. Segundo estudo “Transformation Fatigue” da Emergen, até 70% dos programas de transformação falham em atingir os seus objectivos. Isto não é apenas um problema de eficiência operacional, é uma ferida cultural. Cada insucesso reforça a ideia de que a transformação é apenas performativa e não um processo com verdadeiro propósito. Quando isto acontece, as pessoas aprendem que é mais seguro desligar-se do que comprometer-se.

O erro está em acreditar que a metodologia pode substituir a mentalidade. Os frameworks têm o seu lugar, mas quando aplicados de forma padronizada acabam por sufocar a iniciativa. O verdadeiro motor da transformação é o alinhamento cultural, uma comunicação clara e humana, e a definição de sucesso em termos que realmente importam para as equipas e para os clientes.

É por isso que defendo a transição de um modelo orientado a projectos para um modelo orientado a produtos. Os projectos, impostos de cima para baixo, tendem a esgotar-se em promessas. Já o pensamento orientado a produto, integra a mudança no dia-a-dia, equipas mais autónomas, resultados contínuos, ciclos de feedback curtos e entregas incrementais de valor que mantêm o envolvimento vivo.

Outro ponto essencial é a forma como lidamos com o fracasso. O que prejudica não é errar, mas sim o medo de errar. Há que criar ambientes psicologicamente seguros, onde as pessoas se sentem à vontade para testar ideias, expor preocupações e aprender com pequenos erros. Essa capacidade de “errar pequeno e aprender depressa” não só aumenta a resiliência como reduz o custo emocional da mudança.

Cabe à liderança assumir um papel claro neste processo. Mais do que ambição, é preciso oferecer clareza. Comunicar de forma constante e transparente, celebrar pequenas vitórias, dar visibilidade ao progresso e lembrar sempre o porquê da mudança. O excesso de comunicação não é uma falha, é uma necessidade. O objectivo não deve ser a mudança em si, mas os resultados que ela proporciona.

A inteligência artificial acelera o trabalho, mas velocidade sem clareza e sem capacidade só gera mais fadiga. O futuro não precisa de mais transformações grandiosas, mas sim de transformações inteligentes, contínuas e sustentáveis. Isto significa substituir iniciativas pontuais por evolução constante, priorizar a segurança psicológica, capacitar as equipas para assumirem os resultados e investir em competências de longo prazo. A transformação continuará a ser uma vantagem competitiva, mas apenas se a tornarmos humana, significativa e real.