Quando o trabalho é mais do que um contrato: Motivação, propósito e experiência como nova equação da competitividade empresarial

Por Diogo Bernardo, formado em Gestão de Recursos Humanos

Durante décadas, as organizações avaliaram o seu sucesso quase exclusivamente através da capacidade de oferecer melhores salários e benefícios financeiros atractivos. A lógica era simples: pagar mais significava atrair, motivar e reter talento. Progressões automáticas, prémios financeiros e políticas rígidas de compensação eram vistos como instrumentos motivacionais eficazes de Gestão de Pessoas. Hoje, essa lógica não só se revela insuficiente, como claramente obsoleta.

Não porque a compensação financeira tenha perdido relevância. Claramente, que continua a ser um factor essencial. Contudo, deixou de ser um factor verdadeiramente diferenciador num mercado de trabalho global, altamente competitivo e marcado por novas expectativas profissionais, onde as empresas disputam talento num ecossistema muito mais amplo. O salário é hoje uma das variáveis de uma equação mais exigente e ampla, que integra propósito, autonomia, aprendizagem e desenvolvimento contínuo, bem como qualidade de vida. O trabalho deixou, assim, de ser um simples contrato económico, para se afirmar como uma experiência de vida, percepcionada como um espaço de desenvolvimento pessoal, construção de identidade e aprendizagem contínua. Ignorar esta realidade é comprometer, de forma directa, a competitividade e a sustentabilidade das organizações!

A experiência do trabalhador: o novo capital competitivo.

Falar de Employee Experience não é falar propriamente de benefícios superficiais ou iniciativas isoladas como cafés gratuitos ou slogans motivacionais. Trata-se de compreender, de forma estruturada e consistente, como uma organização é capaz de se relacionar com as suas pessoas ao longo de toda a sua jornada: desde o primeiro contacto até ao momento da saída. Trata-se de questionar, com honestidade, se o trabalho que oferecemos faz sentido na vida real de quem o executa.

Os dados mais recentes reforçam a urgência desta mudança. Segundo a Gallup, no relatório State of the Global Workplace 2025, publicado em 2025, apenas 21% dos trabalhadores a nível global, encontram-se comprometidos com o seu trabalho, uma descida face aos 23% registados em 2024, evidenciando uma deterioração clara do envolvimento num curto espaço de tempo. Ainda de acordo com a mesma fonte, 62% dos trabalhadores não estão comprometidos e 17% encontram-se activamente desmotivados. O impacto económico é mensurável: a baixa motivação, custa à economia mundial cerca de 8,9 biliões de dólares por ano, o equivalente a aproximadamente 9% do PIB global, valor alinhado com 2024, e sem sinais de reversão.

Em contraciclo, organizações com elevados níveis de engagement apresentam até 23% mais rentabilidade e 18% mais de produtividade, resultados semelhantes aos observados em 2024, demostrando que a motivação, reconhecimento e propósito não são detalhes operacionais, mas sim vantagens estratégicas difíceis de replicar. Se a principal causa da perda de produtividade é a desmotivação e não a insuficiência salarial, por que razão continuam as organizações a concentrar os seus investimentos quase exclusivamente em compensações financeiras?

De forma consistente, os colaboradores valorizam sobretudo:

• oportunidades reais de crescimento profissional e exposição a contextos diversos, incluindo experiências internacionais e culturalmente diferenciadas;
• Flexibilidade para conciliar trabalho, família, saúde e interesses pessoais;
• Autonomia e sentido de propósito, enquanto expressão de confiança e respeito.

A experiência do colaborador influência directamente a retenção de talento. Segundo a Gallup, em 2025, organizações com equipas altamente comprometidas registam até menos 59% de rotatividade voluntária, reduzindo custos de recrutamento e preservando conhecimento crítico. Colaboradores que se sentem valorizados, ouvidos e desafiados permanecem mais tempo e contribuem de forma mais criativa, responsável e proactiva.

A diferença entre organizações que sobrevivem e aquelas que prosperam reside, muitas vezes, nesta capacidade de construir experiências de trabalho significativas. A motivação não se decreta, constrói-se através de confiança, escuta activa e feedback contínuo, líderes preparados para gerir pessoas e percursos de desenvolvimento personalizados com espaço para errar e aprender e evoluir e não gerir apenas através de KPI. Não se trata de um gesto de generosidade organizacional, mas de racionalidade estratégica. Quantos talentos são perdidos todos os anos por ausência de experiências de trabalho que façam sentido para quem nelas trabalha?

Uma decisão estratégica e humana

A pergunta central da Gestão de Pessoas deixa, assim, de ser “quanto podemos economizar?” e passa a ser “como esta experiência enriquece a vida de quem aqui trabalha?”

Hoje, os profissionais já não se perguntam apenas “quanto vou ganhar?”, mas sim “que tipo de vida poderei ter?”, “haverá significado no meu trabalho?” e “existirá espaço para ser quem sou?”. Estas questões redefinem profundamente o contrato psicológico entre organizações e trabalhadores.

A experiência do trabalhador deixou de ser um “bónus” opcional, para se afirmar como uma decisão estratégica com resultados concretos: maior produtividade, menor rotatividade, mais inovação, melhor serviço e, acima de tudo, sentido e propósito. Colocar as pessoas no centro não é uma tendência passageira nem um acto de filantropia organizacional, é uma escolha consciente que fortalece a marca empregadora, atrai e retém talento e constrói vantagem competitiva sustentável. Exige coragem para rever políticas rígidas, para abandonar modelos de controlo excessivo, para aceitar que não existe uma solução única para todos e sobretudo exige reconhecer que diversidade de experiências, contextos e aspirações requer flexibilidade e empatia organizacional. Esta é a condição essencial para liderar e prosperar no século XXI.