Quase 100% das empresas estão a avaliar ou a planear a mudança para modelo de trabalho híbrido

A pandemia deu às organizações a oportunidade de reimaginar a distribuição das equipas e os conceitos de local de trabalho, mas, para acompanhar o potencial destes modelos e capacitar as pessoas, é necessário entender que o trabalho deixa de ser definido por espaços físicos, horários e fronteiras geográficas.

Segundo a publicação “Future of Work Series: Reimagining Workforce and Workplace Mechanisms – Where will work be done?”, do ManpowerGroup Talent Solutions e do EverestGroup, um total de 51% das organizações esperam que mais de 40% dos seus colaboradores continue a operar a partir de casa, durante os próximos 18 a 24 meses.

No entanto, quase metade das empresas, ainda não têm definido um plano de transição para um modelo híbrido, e só as empresas que gerirem com sucesso esta mudança é que serão capazes de promover todo o potencial dos seus colaboradores e concretizar os seus objectivos de negócio. Perante este cenário, as duas consultoras desenvolveram um guia de suporte à transição para modelos de trabalho híbrido e implementação de novas estratégias de atração de talento, independentes da localização física.

92% das organizações estão a avaliar ou a planear a mudança para um modelo híbrido
Antes de 2020, a rápida evolução tecnológica, as alterações demográficas na composição da força de trabalho e a evolução nas preferências do consumidor já estavam a redefinir o mundo do trabalho. A pandemia veio acelerar esta dinâmica. Nos últimos 18 meses, o trabalho remoto tornou-se predominante e cada vez mais digital, autónomo e flexível. Neste período, acentuou-se também o desencontro entre a oferta e a procura de talento, e a necessidade de apostar na qualificação e requalificação dos trabalhadores, e desenvolveram-se maiores esforços em prol da diversidade, equidade e inclusão.

O ritmo e o impacto destas mudanças tornam imperativa a revisão dos modelos de trabalho por parte dos líderes empresariais. Será necessário que, daqui em diante, as organizações planeiem um futuro em que os colaboradores possam desenvolver as suas funções, independentemente do modelo de trabalho adotado – presencial, remoto ou híbrido. E, embora muitas organizações estejam a considerar a mudança para um modelo de trabalho híbrido, o planeamento e a transição para este paradigma comporta desafios.

Quatro passos para a implementação do modelo híbrido:

• identificar as funções adequadas para desenvolvimento em modo remoto
• definir qual será o modelo de trabalho híbrido a adoptar e os benefícios esperados
• identificar e antecipar potenciais riscos
• formar estruturas de apoio organizacional para gerir esses riscos.

No que respeita à primeira etapa, apesar de se tornar cada vez mais clara a valorização da flexibilidade e produtividade e do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, associados ao trabalho remoto, nem todas as funções se adequam ao modelo híbrido. Destas são exemplo cargos na área de saúde, indústria, comércio ou hotelaria. Neste sentido, sugere-se às empresas uma análise individual das funções para decidir quais são as mais adequadas para funcionar num modelo remoto e só avançar para um ambiente de trabalho híbrido se um número óptimo de funções puder operar ou evoluir para este modelo.

Por outro lado, é necessário que as organizações compreendam o contexto de negócio e as expectativas dos colaboradores, antes de definirem o seu modelo de trabalho. Assim, cada organização precisa de contextualizar as suas motivações para transitar para um modelo híbrido em termos dos benefícios esperados. O modelo de trabalho híbrido oferece aos colaboradores um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, maior flexibilidade para decidirem os seus horários e tem vindo a ser também associado a maior produtividade e poupança de tempo e dinheiro, maioritariamente, pela ausência dos movimentos pendulares diários. Para os empregadores, os benefícios mais comuns incluem a redução das despesas gerais com os escritórios, um acesso ampliado ao talento e a melhoria do desempenho nas métricas ambientais, sociais e de governo corporativo (ESG).

A seguinte etapa prende-se com a identificação, antecipação e análise dos riscos, que deve ser feita pelas organizações e lideranças. Apesar das muitas vantagens dos novos modelos de trabalho, existem também potenciais desafios, nomeadamente ao nível do envolvimento dos funcionários, identificado por 55% dos líderes de Recursos Humanos que participaram no estudo, da manutenção da cultura, identificada por 50%, da garantia da produtividade e do bem-estar, salientada por 48%, da segurança informática (46%), da proximidade entre equipas e colaboração (43%) e da formação e recrutamento de equipas (40%).

Apesar das empresas e colaboradores estarem hoje mais bem preparados para gerir a transição para um modelo híbrido, o estudo chama ainda a atenção para a importância da última fase no processo, vinculada à criação de estruturas de suporte organizacional que englobem elementos como a liderança, tecnologia, políticas de Recursos Humanos e infraestrutura física. O documento afirma que os líderes precisam de estabelecer objectivos em torno de resultados de desempenho, fazer do bem-estar e compromisso dos trabalhadores a principal prioridade, redefinir o papel dos espaços de trabalho físicos e investir em iniciativas de transformação digital, com foco na segurança da informação, mas também em tecnologias e ferramentas de recrutamento e integração de última geração.

O guia avança ainda que 71% das organizações querem melhorar a sua pegada geográfica e, à medida que implementam um modelo de trabalho híbrido e empreendem a aquisição de competências a nível global, devem adotar um modelo de trabalho futurista de “hub, spoke and satelite” (centro, raio de ação e satélite), no qual os escritórios-satélite e/ou trabalhadores remotos complementam o local principal de prestação do serviço e as localizações que o apoiam em termos das suas capacidades.