Quatro perguntas que os Recursos Humanos precisam saber responder aos talentos para os atrair

As organizações que tomam decisões de talento em resposta à COVID-19 estão a definir employer brands. Os líderes de Recursos Humanos devem fazer estas quatro perguntas para orientar as suas estratégias.

Por Mary Baker, directora de Relações Públicas da Gartner

Imaginem-se algures no final do primeiro trimestre de 2021, após a mais destrutiva vaga da pandemia de COVID-19 ter acalmado e quando se espera que a economia global esteja a recuperar. Estão a terminar uma entrevista com um candidato promissor e fazem-vos a pergunta: “O que fizeram para proteger os vossos colaboradores durante a pandemia de coronavírus?”

«A forma como uma organização responde a esta pergunta irá afectar a sua capacidade de atrair novos talentos e de reter os melhores talentos que já possui, porque não só indica como pode ser a experiência do colaborador, como também proporciona uma janela para os valores da organização», afirma Brian Kropp, vice-presidente de Investigação da Gartner.

Os Recursos Humanos (RH) precisam de responder a estas questões-chave do talento para protegerem o employer brand e permanecer competitivos no mercado no de talentos pós-pandémico.

1. Como é que os RH apoiaram os colaboradores que foram dispensados ou temporariamente despedidos, e como trataram os colaboradores que tiveram de voltar ao local de trabalho?
Desde o início da pandemia do coronavírus, o padrão definido por vários grandes empregadores bem conhecidos, principalmente nos sectores da venda a retalho, fast-food e tecnologia, foi continuar a pagar aos trabalhadores à hora ou ao pessoal de apoio subcontratado enquanto os seus locais de trabalho estivessem fechados.

Para ajudar os seus colaboradores, alguns empregadores duramente atingidos, como companhias aéreas e cadeias hoteleiras, estabeleceram parcerias com outras empresas que registaram um pico temporário na procura de trabalhadores – supermercados, armazéns e comércio electrónico, fornecedores de cuidados de saúde – para ligar os colaboradores a empregos de curto prazo. Estes acordos incluíam a contratação rápida para empregos temporários e permitiam que os colaboradores voltassem aos empregos originais quando o negócio fosse retomado.

Ao decidirem quais os colaboradores que deveriam regressar ao local de trabalho, e quando, as organizações adiaram largamente as orientações governamentais. Mas os líderes de RH também precisam de abordar estas questões ao desenvolverem e implementarem as suas estratégias de regresso:

• Comunicar aos colaboradores que é seguro regressarem e porquê.
• Protegê-los do risco contínuo de contrair o coronavírus no trabalho.
• Lidar com as ansiedades daqueles que estão relutantes em voltar.

2. Como podemos proteger tanto o bem-estar financeiro dos colaboradores como da organização?
A crise da COVID-19 está a exercer uma forte pressão sobre as organizações para que estas reduzam os custos salariais, à medida que apertam o cinto e para continuarem a resistir à incerteza económica. Para evitar despedimentos, muitas organizações suspenderam aumentos e prémios, cortaram salários e reduziram benefícios.

Em muitas organizações, os CEO e outros líderes seniores concordaram em abdicar de parte ou da totalidade dos seus próprios salários. Isto envia a mensagem aos colaboradores que, neste momento, todos, a todos os níveis da organização, estão a sacrificar-se pelo bem maior. Reconhece também que os executivos com elevados salários estão melhor posicionados para suportar uma perda temporária de rendimentos do que os seus colaboradores da linha da frente.

No ambiente actual, muitos colaboradores não vão conseguir atingir os seus objectivos de desempenho este ano. Os colaboradores cuja remuneração está directamente ligada ao seu desempenho, por exemplo nas vendas, estão em risco financeiro, uma vez que a maioria provavelmente não conseguirá atingir os seus objectivos. Algumas empresas passaram de planos anuais de compensação de vendas para planos trimestrais. Outras estão a garantir que fornecem aos seus colaboradores das vendas um objectivo mínimo.

3. Como podemos equilibrar a protecção da saúde e segurança dos colaboradores, reconhecendo e recompensando os que continuaram a ir ao local de trabalho?
Os trabalhadores de primeira linha em sectores essenciais têm desempenhado um papel na preservação da saúde pública, enquanto as regras de distanciamento social estão em vigor. Estão também a colocar a sua própria saúde em risco todos os dias quando vão para o local de trabalho. Para reconhecer os esforços destes trabalhadores, muitas organizações têm providenciado pagamentos de risco, oferecido prémios em dinheiro ou implementado aumentos salariais.

Os empregadores também implementaram ou expandiram as licenças por doença pagas para a sua força de trabalho temporária, um benefício que normalmente não está disponível nos EUA. Estão também a permitir ao pessoal gozar períodos mais longos de licenças por doença não remuneradas, incluindo para colaboradores que estão em funções de cuidadores, sem serem penalizados ou arriscarem a sua segurança no trabalho.

Estas políticas de licenças pagas complementam as medidas mais rigorosas que as empresas estão a tomar para proteger a saúde dos seus trabalhadores da linha da frente enquanto trabalham no local físico. As empresas retalhistas, de mantimentos e de serviços alimentares estão a fornecer aos seus colaboradores equipamento de protecção pessoal, a instalar barreiras de protecção e a implementar regras de distanciamento social nas suas lojas. Algumas organizações estão também a realizar exames de saúde antes de permitirem a entrada dos funcionários nas instalações.

4. O que podem os RH fazer para apoiarem os colaboradores que estão a trabalhar a partir de casa e mantê-los envolvidos e produtivos? A maioria das empresas tinha políticas de trabalho à distância para pelo menos alguns dos seus trabalhadores antes da pandemia de COVID-19, mas poucas estavam preparadas para ter todo o seu pessoal a trabalhar a tempo inteiro a partir de casa. Embora muitos empregadores tenham partilhado as melhores práticas para o trabalho à distância, os líderes também precisam de reconhecer que se trata de circunstâncias excepcionais e os colaboradores podem não ser capazes de aplicar perfeitamente estas práticas. Alguns tipos de colaboradores terão desafios únicos no teletrabalho, tais como dúvidas sobre a privacidade dos pacientes para os trabalhadores de telesaúde ou questões de segurança e acesso para os contratantes governamentais.

As organizações também reconheceram as circunstâncias únicas para pais trabalhadores que têm filhos em casa enquanto as escolas estão fechadas. Para manterem estes colaboradores envolvidos, alguns empregadores expandiram os benefícios – permitindo horários de trabalho flexíveis, fornecendo bolsas para cobrir despesas imprevistas e criando grupos de recursos para fornecer apoio adicional. «Os empregadores que encontrarem formas sustentáveis e rentáveis de apoiar os seus colaboradores em todas estas dimensões estarão bem posicionados para readmitir e voltar a contratar após a pandemia de COVID-19 ter diminuído e para recuperarem mais rapidamente à medida que a economia global volta a funcionar», explica Brian Kropp.