Reportagem: Ajudar a sedimentar uma cultura corporativa através da conexão entre colaboradores à volta de um café
A Mystery Minds chegou a Portugal em plena pandemia Covid-19, mas isso não impediu a empresa de avançar e, com a ajuda da MAZE, implementou uma iniciativa de sucesso na PLMJ com a qual ajudam os colaboradores a manterem-se ligados e cada vez mais próximos.
Por Sandra M. Pinto
Nascida em 2013, na cidade de Munique, durante uma pausa para almoço entre os cofundadores, Stefan Melbinger e Christoph Drebes, a Mystery Minds identificou um conjunto de necessidades às quais veio dar resposta. «A mentalidade de silo em organizações com mais de 100 colaboradores, a necessidade de intercâmbio pessoal e ligação humana, especialmente agora num mundo de trabalho remoto e híbrido, e a transferência de conhecimentos e intercâmbio de ideias, perspectivas e know-how», estiveram na base da criação da Mystery Minds, relembra Christoph Drebes. Tendo como objectivo tornar o mundo do trabalho melhor, a organização pretende fazê-lo criando ligações pessoais significativas, pois «acreditamos no lado humano num mundo digital e estamos convencidos de que o intercâmbio pessoal é o motor mais eficaz para a inovação e para a mudança».
Stefan Melbinger e Christoph Drebes desempenharam funções numa grande empresa de telecomunicações e estavam constantemente frustrados com a lentidão na tomada de decisões, na procura da informação correcta e da pessoa de contacto, bem como com a falta de verdadeira inovação. «Tendo eu trabalhado em gestão de projetos e o Stefan em IT, tivemos a ideia de reunir colaboradores para “blind dates”, tendo lançado o nosso primeiro produto e, 2013 ao qual demos o nome de Almoço Mistério», relembra Christoph Drebes, para quem a ligação entre as pessoas da organização é a base para o sucesso. Desta forma, na Mystery Minds o objectivo passa por criar ligações pessoais significativas entre as pessoas nas empresas. «É nosso entendimento que, nas organizações maiores, há ainda tantas e tantas ligações extremamente úteis a serem feitas, como o apoio a nível pessoal ou profissional, de modo a se conseguir transformar o trabalho num lugar mais amigável e conectado».
Na realidade, cerca de 80% dos gestores dizem que os silos ainda são um dos maiores problemas no mundo actual do trabalho “white collar”. De acordo com os resultados obtidos através de dois estudos realizados pela Forbes e pela McKinsey em 2020 e 2021, durante a pandemia de Covid-19, os silos dentro das empresas aumentaram apresentando-se hoje como um grande problema para a capacidade de uma empresa reagir com agilidade perante novas situações, como pandemias. «Devido à existência de diferentes salas, pisos e mesmo edifícios ou locais dentro de um país, existem silos naturais», assinala Christoph Drebes, acrescentado que, «além destes, existem silos mentais entre divisões, por exemplo, design e engenharia».
Os silos são utilizados na agricultura para separar os grãos, não tendo sem janelas ou ligações entre si. Para Christoph o mesmo acontece nas organizações devido à especialização do trabalho. Mas para o responsável da da Mystery Minds, numa primeira abordagem os silos não são maus, o que acontece é que «reduzem extremamente a produtividade, a qual diminui de forma efectiva quando dentro da empresa a informação não é partilhada, quando as decisões demoram “séculos” a chegar a um acordo, quando não se tem acesso aos dados necessários ou se inicia um certo jogo político entre divisões da empresa». Questionado sobre se as novas gerações que estão a chegar agora ao mercado de trabalho já pensam de forma diferente ou não, Christoph Drebes acredita que eles pensam de forma diferente e estão mais abertos a novas e mais inovadoras formas de colaboração e de trabalho. «Infelizmente, a gestão é frequentemente pela “geração experiente” a qual está encarregue de melhorar a estrutura e a forma como trabalhamos», sublinha, «penso que a mudança de baixo para cima, neste caso, não é impossível, mas é muito mais desafiadora do que uma mudança de estrutura de cima para baixo do lado da gestão».
Mystery Minds em Portugal
Durante a pandemia a actuação da Mystery Minds teve de se readaptar uma vez que os seus principais serviços – Mystery Lunch, Mentoring e Job-Shadowing – aconteciam em formato presencial num ambiente típico de escritório. «Isso mudou drasticamente com a pandemia, mas não afetou a nossa actividade de forma negativa», confessa Christoph. «As novas possibilidades de juntar as pessoas certas de forma virtual até ajudou a expandir as nossas actividades com muitos dos nossos clientes estão a criar ligações e a conectar trabalhadores em diferentes cidades, países e mesmo continentes». O responsável tem mesmo a certeza de que, de um modo geral, a pandemia ajudou as empresas a aproximarem-se numa alavanca global. Durante este tempo a empresa participou no programa de aceleração MAZE, entidade que se concentra ao lado de empreendimentos de impacto e de investidores para encontrar soluções eficazes à escala dos desafios sociais e ambientais. «Depois de termos sido aceites no programa, não chegámos a ir a Lisboa por causa da pandemia», relembra Christoph, referindo que «o programa MAZE-X ajudou a nossa empresa a focar-se na estratégia, a perceber onde queríamos ir e preparar os processos internos de crescimento». No seguimento, a Mystery Minds criou um sistema Mystery Coffee para a PLMJ com o slogan: “Conheça melhor os seus colegas durante um café!”, cujo principal objectivo era envolver os colaboradores.
«Em empresas de média e grande dimensão, como a PLMJ, com mais de 400 pessoas, é especialmente importante a aposta em iniciativas e ferramentas que contribuam para cimentar relações», reforça Christoph Drebes, acrescentando que os benefícios são muitos, passando pela partilha de novas perspectivas, pela geração de ideias, pela partilha de conhecimento e de novas oportunidades de negócio, cuidando, simultaneamente, das relações entre as pessoas. Mas foi fácil fazer tudo isto em pandemia? «O facto de se trabalhar a partir de casa é, obviamente, muito negativo para o sentimento de pertença, mas existem novas possibilidades de melhorar esse sentimento de pertença construindo ligações que de outra forma nunca teriam acontecido», responde, dando como exemplo o facto de a Mystery Minds ter trabalhado com as equipas da MAZE e da PLMJ de forma completamente remota, «mas isso não nos impediu de criar relações comerciais e pessoais maravilhosas através do zoom», conclui.
MAZE na base do sucesso do piloto PLMJ
Ângela Silva, Head of Innovation da MAZE refere que a mesma se posiciona como o braço direito da empresa, para salvaguardar o sucesso do piloto com a startup. «Surgimos como impulsionadores da medição de impacto e alinhamento de expectativas, assim como da escuta activa de todos os grupos críticos a participar dos pilotos», refere, acrescentando que «o trabalho que temos realizado entre empresas estartups nos tem ajudado a antecipar os principais pontos de fricção atempadamente, e a criar relações de valor duradouras entre as partes».
Ângela Silva defende que a possibilidade das startups utilizarem o contexto real para testarem hipóteses é fundamental. «Um piloto permite-lhes aceder a um ambiente de teste seguro e controlado», afirma, «há startups que usam estes pilotos para testarem novos modelos de negócio, novas funcionalidades do produto ou novos métodos de recolha de feedback».
No caso da Mystery Minds, o piloto com a PLMJ permitiu-lhes testar o produto pela primeira vez numa firma de advogados e no mercado português. Terminado um piloto, a renegociação de qualquer contrato é sempre feita contra as métricas de impacto escolhidas e as expectativas iniciais. «Isso é aquilo que temos visto abrir a porta da renegociação», lembra Ângela Silva., «no entanto, são as histórias que se contam que tornam a continuação da parceria inquestionável, sendo que o piloto entre a Mystery Minds e a PLMJ está ainda em fase de recolha de resultados, temos a certeza que, pelas suas características, vai ter um comportamento semelhante ao que temos visto acontecer com outras startups», termina.
Mystery Coffee na PLMJ e o seu impacto social na organização
«O Mystery Coffee foi pensado para ser uma iniciativa presencial. mas, como avançámos em contexto de pandemia, tivemos de nos adaptar ao online», afirma Daniela Amaral, Head of Strategy and Business Development da PLMJ, reforçando que a ferramenta acabou por avançar quando a empresa mais precisava dela. «A conexão entre as pessoas, o sentido de comunidade e de cultura corporativa enfrentaram um grande desafio com o distanciamento social e, na PLMJ, foi essa a nossa primeira preocupação», relembra Daniela Amaral.
«A necessidade estava lá, a de continuarmos ligados e próximos, e o Mystery Coffee ajudou a colmatar, tornando-se num dos pilares do nosso programa de bem-estar e de cultura durante o lockdown». A premissa é simples: o registo é opcional e advogados e business staff são combinados com um colega de outro departamento, a cada duas semanas, ou mais frequentemente, se for esse o desejo do colaborador. «Numa empresa com mais de 400 pessoas é especialmente importante promover a ligação entre pessoas que acabam por se cruzar menos quando não trabalham directamente», reforça Daniela Amaral, «basta ter vontade de participar e de conhecer melhor mais colegas».
Para este responsável «criámos uma forma diferente e informal para as pessoas se ligarem, para aumentar os seus conhecimentos uns sobre os outros e sobre a firma, para suscitar a colaboração e para fazer crescer a sua rede».
Registaram-se 100 pessoas com quase 300 “matches” até agora, juntando colegas de 20 departamentos diferentes, e diferentes níveis de senioridade/antiguidade, o que «teve um impacto muito positivo no combate à distância imposta pelo lockdown, ajudando a sedimentar uma cultura corporativa». No inquérito de feedback realizado 92% dos participantes estão “satisfeitos com o Mystery Coffee no geral”, sendo que os benefícios mais importantes para os funcionários foram a possibilidade de conhecer colegas novos, ganhar conhecimento sobre outras áreas e departamentos, partilhar experiências com colegas, passar um bom tempo, «sendo que quase 80% dos encontros aconteceram e 90% recomendam o Mystery Coffee aos colegas», conclui Daniela Amaral.