Rogério Campos Henriques e Joana Queiroz Ribeiro, Fidelidade: O “nós” a prevalecer sobre o “eu”

No âmbito do especial dos 15 anos da Human Resources, desafiámos responsáveis de empresas a perspectivarem os pontos-chave da liderança para os próximos 15 anos.

Por Rogério Campos Henriques e Joana Queiroz Ribeiro, CEO e Directora de Pessoas e Organização da Fidelidade

Em tempos de elevada volatilidade económica, política e social, a liderança ganha um significado ainda mais profundo. Ser líder hoje exige resiliência, empatia e uma visão que coloca as pessoas no centro de todas as decisões.

Na Fidelidade, com 216 anos de história, aprendemos que liderar vai muito para além de tomar decisões ou ser um exemplo. Liderar é criar as condições para que cada pessoa possa dar o seu melhor e sentir que faz parte de algo maior. É esta a base da nossa cultura de colaboração, em que o “nós” prevalece sobre o “eu”, e em que a proximidade com as equipas, principalmente nos períodos mais críticos – sejam eles crises económicas, desafios operacionais ou grandes decisões estratégicas –, tem sido decisiva para manter a coesão, o alinhamento e a confiança de que, juntos, somos mais fortes.

Esta experiência marca a forma como olhamos para a liderança hoje e orienta-nos para o caminho que queremos – e devemos – seguir: um modelo em que a transformação deixa de ser um objectivo pontual e passa a ser uma prática diária e contínua, guiada por uma visão clara e partilhada, que integra tanto os desafios imediatos como os de longo prazo.

As grandes disrupções que estão a obrigar as lideranças a evoluir resultam da confluência de várias forças. Por um lado, a incerteza geopolítica e económica, que exige respostas rápidas e a capacidade de antecipar cenários, simular impactos e agir com coragem e preparação. Por outro, os desafios sociais e ambientais que chamam cada empresa a assumir um papel activo na transição para uma economia mais justa e sustentável.

Não menos importante, a demografia e o aumento da longevidade. Hoje vivemos mais anos, mas é essencial garantir que essas décadas adicionais são vividas com mais saúde, maior segurança financeira e um sentido claro de propósito.

E, por último, mas não menos importante, o impacto da tecnologia e da inteligência artificial, que está a transformar modelos de negócio, a redefinir competências-chave e a exigir uma liderança capaz de equilibrar inovação, ética e humanização no uso dessas ferramentas poderosas.

Em conjunto, estas forças obrigam-nos a encarar a liderança como algo que vai muito além da gestão de processos. Requer um estilo inspirador, capaz de motivar e envolver cada colaborador, de criar espaço para o risco calculado e de aceitar que o erro faz parte do crescimento. Requer também que se celebrem as conquistas, por pequenas que sejam, e que se crie um ambiente onde todos sentem que podem dar voz às suas ideias.

Para responder a este desafio, os líderes do futuro – e, na verdade, os do presente – precisam de reunir duas componentes fundamentais: competências técnicas e humanas. É imprescindível ter coragem para orientar equipas em territórios inexplorados, mas também humildade para aprender de forma contínua, seja com insucessos, seja com experiências de outros sectores ou gerações.

Liderar é também cultivar autonomia, delegar responsabilidades, promovendo laços de confiança. É criar ambientes seguros e inclusivos, onde a diversidade de opiniões seja não só aceite, mas estimulada como fonte de criatividade e inovação. Nunca devemos subestimar o poder do trabalho consistente: o sucesso nasce, muitas vezes, de pequenos esforços diários que, somados, fazem a diferença na vida de todos.

No plano prático, a agenda dos líderes deve incluir a promoção da sustentabilidade como alicerce estratégico, incorporando objectivos concretos de redução de emissões e de economia circular nas operações, na cultura e nos produtos. Deve incluir também o compromisso de promover literacia financeira e uma cultura de risco saudável, que ajude colaboradores e clientes a preparar-se para uma vida mais longa e financeiramente estável, diminuindo desigualdades e fomentando poupanças inteligentes.

É ainda essencial investir fortemente em literacia digital e em inteligência artificial, para libertar tempo e capacidades, permitindo que as pessoas se concentrem no que verdadeiramente importa – a dimensão humana.

A boa comunicação é outro pilar incontornável. A eficácia de um líder mede-se pela sua capacidade de alinhar, de ouvir e de partilhar informação de forma transparente, e de reconhecer a individualidade de cada pessoa. Uma comunicação próxima, clara e alinhada com a estratégia organizacional constrói confiança, reforça o sentimento de pertença e cria um ambiente colaborativo e harmonioso, onde todos se sentem valorizados.

O poder de uma marca está intimamente ligado às pessoas que nela trabalham. Por isso, o líder deve ser especialmente criterioso e atento no processo de recrutamento: escolher candidatos não apenas pelo conhecimento técnico, mas sobretudo pela capacidade de aprendizagem e pela qualidade humana. O verdadeiro segredo da liderança está em rodear-se de profissionais melhores do que nós naquilo que fazem, apostar no seu desenvolvimento e cuidar do seu bem-estar. Só assim se constrói uma cultura de excelência que seja, ao mesmo tempo, sustentável e humana.

O líder ideal em 2030 será, portanto, aquele que combina visão estratégica com empatia e sensibilidade. Alguém que inspira pelo exemplo e que mantém a coerência entre aquilo que diz e aquilo que faz. Um líder que, quando falha, assume a sua vulnerabilidade e transforma o erro em oportunidade de crescimento. E, para além de tudo isto, deve ser alguém que investe tempo em conhecer cada equipa, que humaniza as relações e ajuda cada pessoa a desenhar o seu próprio caminho de evolução.

Para que esta visão se torne realidade, é essencial ultrapassar vários obstáculos: a resistência cultural a mudanças contínuas, que ainda persiste em muitas organizações com estruturas hierárquicas rígidas; o défice de literacia financeira e de risco, que impede uma preparação adequada para o futuro demográfico e económico; escassez de competências digitais, que limita a agilidade e a confiança na tomada de decisões; e a falta de cultura de feedback regular e de comunicação personalizada, tão necessária para alimentar relações de confiança. Acresce ainda a urgência de preparar novas gerações de líderes – formais e informais – que possam garantir continuidade e renovação.

Superar estes desafios exige um esforço colectivo, compromisso e tempo. Depende da formação contínua, de uma mentalidade de crescimento e de uma vontade autêntica de inovar e cuidar das pessoas. É assim que construiremos organizações verdadeiramente resilientes, capazes de enfrentar os imponderáveis dos próximos 15 anos, de transformar cada desafio numa oportunidade e de fazer a diferença na vida de quem trabalha connosco e de quem confia em nós. Para que a vida não pare.

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.