Smart working: A “dieta” para a sua empresa

Que a saúde é uma prioridade global, não há qualquer dúvida. Quanto à saúde organizacional, ela tem sido
defendida através do “corte em gorduras”, do ponto de vista financeiro, processual e humano. Mas e se, afinal, as “gorduras” organizacionais se estiverem a acumular, não nos números dos custos apresentados nos balanços, mas na forma diária como trabalhamos, na cultura e na sua expressão nas nossas organizações?

Por Ricardo Freitas, Sales manager da Unidade de Negócio HCM na Cegid em Portugal

Refiro-me ao presentismo e à extensão desnecessária de horários de trabalho, sustentada pela sua rigidez. À desconfiança no empenho do outro. Aos brainstormings cujo trabalho de casa deveria ter sido feito dias antes e desliza para a reunião, duplicando a sua duração. A tantas outras situações que pesam nas organizações, reduzem a sua agilidade e, sobretudo, retiram oportunidades às empresas de se modernizarem, aumentarem as receitas e reduzirem custos.

Hoje, não restam dúvidas de que o mundo do trabalho mudou. Num primeiro momento, na fase da pandemia, em direcção à desmaterialização, à adopção de plataformas na cloud e à flexibilização de horários e local de trabalho, com ganhos de produtividade, ainda hoje mensuráveis no desempenho de algumas empresas. Pode dizer-se que o mundo avançou rumo a um crescimento do smart working.

Os modelos remotos ou híbridos reduziram os custos para as empresas com os locais de trabalho, bem como as taxas de absentismo, e aumentaram a produtividade com o apoio de ferramentas inovadoras ou pouco adoptadas até então. As novas ferramentas tecnológicas, como as de comunicação e de gestão de Recursos Humanos, exigiram o desenvolvimento das competências digitais dos colaboradores, e o desempenho melhorou substancialmente. O maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, apesar dos desafios familiares, levou a que o envolvimento dos colaboradores incrementasse. E aumentou-se a capacidade de atrair talento, por via da flexibilidade e do compromisso mútuo.

Só que, à semelhança de alguém que, mesmo com aconselhamento nutricional, por vezes cede à tentação de se alimentar de forma contrária àquilo que lhe permite adquirir a forma física que deseja, também algumas empresas reintroduziram hábitos e procedimentos que aumentam o volume de entropia e o peso organizacional nos negócios.

Actualmente, 67% dos portugueses dizem trabalhar em regime 100% presencial, quando mais de metade aspira a dois dias em trabalho remoto, segundo indica um estudo do Ifo, Instituto da Universidade de Munique, realizado junto de 42 mil trabalhadores em 34 países. Em simultâneo, o estudo “Talent Shortage Survey”, do ManpowerGroup, indica que 84% dos empregadores nacionais não conseguem preencher as suas vagas, por falta de qualificações dos candidatos, e elegendo a resiliência e a adaptabilidade (30%) e a capacidade de iniciativa (31%) como as duas soft skills mais desejadas, seguidas da fiabilidade e autodisciplina (29%), a colaboração e trabalho em equipa (26%), e a capacidade de resolução de problemas (26%) como atributos mais valorizados na hora de assinar contrato. Muitas empresas queixam-se da falta de características básicas de um smart worker quando as suas decisões têm vindo a fazer regredir o smart working nas organizações.

Afinal, como se implementa uma “dieta” de smart working numa organização? Assegurando o apoio da administração e que a mudança está de acordo com os valores da empresa. Depois, adoptando uma visão mais de “delegação e responsabilização”. Cingir o número e a duração das reuniões ao necessário. É preciso envolver todos os colaboradores, comunicar e acompanhar, ao nível do departamento, de forma clara, partilhando boas práticas, mantendo as relações humanas fortes, e testando, uma vez após outra, monitorizando os resultados e fortalecendo as práticas com as conclusões.

Este artigo foi publicado na edição de Novembro (nº. 155) da Human Resources, nas bancas.