Stress Profissional: A doença do século XXI

É unânime a opinião de que o stress profissional, e, nos casos extremos, o burnout, é um problema real, que as empresas não podem ignorar. Nem sempre as causas têm apenas a ver com o trabalho, mas os reflexos na organização são evidentes.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

A Human Resources Portugal voltou a reunir diversos profissionais ligados à Gestão de Pessoas, para reflectir sobre um tema cada vez mais presente nas empresas: o stress profissional. É um problema crescente ou tem vindo a perder relevância? E faz-se sentir de igual forma em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas? Qual o ponto em que o stress profissional e o stress pessoal se cruzam? E de que forma afecta a rentabilidade das pessoas e os resultados da empresa? Como se detecta e, mais importante, como se evita?

Estas foram apenas algumas das perguntas propostas para debate. Catarina Fernandes, responsável de Compensação e Benefícios e Relações Laborais da Leroy Merlin; Clara Trindade, directora de Recursos Humanos da L’Oréal Portugal; Elsa Carvalho, directora de Recursos Humanos da REN; Nuno Ferreira Morgado, sócio principal e partner da PLMJ Advogados; Pedro Empis, business director Outsourcing da Randstad Portugal; Ricardo Veludo, senior manager da Deloitte Portugal, onde fundou o grupo de inovação Centro para a Disrupção (C4D); e Susana Nunes, directora de Recursos Humanos da Deco Proteste (Euroconsumers Group), partilharam as suas opiniões e experiências sobre o tema, em mais um pequeno-almoço debate promovido no Hotel Vila Galé Ópera, em Lisboa.

Fazer a vida ao contrário

À pergunta se é ou não tema, a resposta foi peremptória e unânime: sem dúvida. «Basta vermos que as doenças do foro psicológico são consideradas as doenças do século XXI, e que Portugal é dos países que mais consome anti-depressivos e ansiolíticos, apesar de, se formos perguntar, ninguém os tomar, porque o tema ainda é tabu», constata-se.

Começa por se identificar o sector dos Serviços como um dos sectores onde o tema do stress laboral é particularmente relevante, «pela pressão enorme dos prazos e dos resultados, pressão essa que começa desde muito cedo: os mais jovens estão empenhados e querem mostrar que são capazes de entregar resultados. Por outro lado, a própria organização gosta desse tipo de pessoas, que trabalham imensas horas, que têm capacidade de sacrifício. E isto é completamente errado», alerta-se. «Estas pessoas têm de ter tempo para aprender.»

Os responsáveis presentes concordaram que «esta educação começa sobretudo nas empresas, pelas chefias e pela forma de comunicar. É preciso esclarecer o que se espera das pessoas, definir as prioridades correctas, e isso nem sempre se faz. Deve criar-se disciplina de trabalho. As pessoas gostam de chegar mais tarde e depois ficam até às tantas. É incompreensível e faz mal à saúde», faz-se notar. «E o problema é que não é uma vez por outra, está a tornar-se um hábito fazer a vida ao contrário, sobretudo os mais jovens, que ainda não têm família.» Há quem discorde e considere que «as novas gerações já não fazem como nós fazíamos, são mais disciplinados com o tempo deles e não abdicam de ter tempo livre».

Surge um exemplo para corroborar esta opinião: «Quando comecei a trabalhar, como estagiário, fui trabalhar voluntariamente ao fim-de-semana, porque queria apresentar um bom trabalho, porque estava numa cultura de meritocracia, porque sabia que se fosse melhor que o meu colega ia ser reconhecido, e acho que agora não é tanto assim. O que sentimos nas camadas mais jovens que estamos a contratar é que eles são mais exigentes connosco e não se revêem tanto nos objectivos como eu me revia. Não é que agora não se vista a camisola, mas é-se mais exigente. “Para fazer isto, preciso daquilo”.»

Mais: «Esta questão geracional também nos obrigou a reflectir e a transformar algumas formas de trabalho, por exemplo promovendo a flexibilidade nos horários e no trabalho a distância, algo que antes não existia. Actualmente há mais ferramentas que o permitem, mas a transformação é completamente cultural.»

É consensual que as empresas estão mais despertas para a necessidade de «equilibrar os pratos da balança e ajudar as pessoas, quer através da geração de awareness, quer dando maior flexibilidade. Teoricamente temos oito horas para trabalhar, oito horas para dormir e oito horas para estar com a família ou para nós, mas sabemos isso quase nunca acontece», considera-se. «Ainda é mais aspiracional do que uma realidade», afirma-se, defendendo-se no entanto que hoje estamos mais perto.

Outro especialista faz notar que estamos a falar da realidade portuguesa. Porque se formos para outras realidades, norte da Europa, por exemplo, as mesmas empresas, têm práticas diferentes. Saem de casa às 7h30 da manhã e às 16h30 estão a regressar. Isso tem a ver com produtividade que, por sua vez, tem a ver com a disciplina e o ritmo de trabalho que a própria organização impõe. E se a pessoa não consegue, tem de ser ajudada.» «A questão não é o tempo, mas o que se faz com o tempo que se tem», acrescenta-se. «Somos tradicionalmente maus a tomar decisões, tentamos fazer tudo. Isto é cultural, aprende-se.»

Não obstante, «este não é um problema só de Portugal», contrapõe-se. «Na Inglaterra e nos Estados Unidos da América, os custos do absentismo, para se ter uma ideia, são quase equivalentes ao orçamento para a Defesa, são custos brutais em termos do sistema da saúde. E existe outro fenómeno igualmente relevante, o presentismo. Ou seja, a pessoa está no trabalho, mas não está a produzir. Por algum motivo não põem baixa psicológica e acabam por contaminar os outros. E o volume é muito maior.»

O presentismo é, de facto, uma realidade com que as empresas têm de lidar «e a lei é pouco sofisticada nas ferramentas que disponibiliza». Concretiza-se: «E se a pessoa se recusa a reconhecer ou a aceitar ajuda, É uma situação muito difícil. Por vezes, a solução passa por declarar a pessoa inapta, mas temos de ter noção que, nesse quadro, a pessoa vai para casa e fica sem receber. Ou seja, ao mesmo tempo, é preciso criar um sistema de apoio para essa pessoa, por exemplo numa estratégia concertada com a Segurança Social, ajudando num processo de reforma por inaptidão, dando uma indeminização e um seguro. Mas nem todas as empresas estão dispostas a fazê-lo. Ainda assim, sairá sempre mais barato do que manter uma pessoa sem condições de trabalho na empresa.»

Factores organizacionais e pessoais

«No Reino Unido, o tema começa a ser falado publicamente. Temos o caso do Horta Osório como exemplo, e começam a surgir movimentos para encorajar os líderes a falar deste tema, ligado à saúde mental nas organizações. É importante reconhecer o problema e falar disso, para diminuir o estigma da depressão ou do burnout. Começa a haver mais consciência das organizações e as pessoas querem ser ajudadas.»

Outro exemplo. «Estamos a fazer algo semelhante no Reino Unido, precisamente para combater o estigma da saúde mental. Identificámos internamente pessoas que podiam ser embaixadoras do tema – muitas vezes, a dificuldade é identificar os primeiros sinais e é importante que os managers estejam despertos para isso – e os resultados estão a ser extraordinários. Essas pessoas não são psicólogas, mas quiseram ter formação no tema para ajudarem a identificar e desmistificar este problema. Ao mesmo tempo fizeram-se imensas campanhas, com a participação do presidente e de membros do comité executivo, a partilhar histórias difíceis, como por exemplo a perda de um filho, em sessões abertas aos colaboradores. E isso faz com que as pessoas se sintam normais nos seus problemas e ganhem coragem para pedir ajuda. Há todo o tipo de fragilidades e a falta de auto-estima é frequentemente um deles.»

Leia a reportagem na íntegra na edição de Março da Human Resources.