Trabalho remoto, pessoas hardy e desempenho organizacional

Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia

O trabalho remoto consolidou-se como parte da estratégia de muitas empresas e mesmo que haja muito gestor e empresas a “recusarem” o remoto, certo é que o formato de prestação do trabalho parece ganhar cada vez mais entusiastas – refiro e argumento muita vez que temos pouca experiência e estamos na “curva de aprendizagem”, mas se “não sabemos”, não é razão para recusar liminarmente o modelo. Com o trabalho remoto – ainda que causa ou consequência, leituras diferentes, mas associadas, a flexibilidade, a redução de custos e a atração de talento são vantagens claras, mas o verdadeiro desafio está em garantir desempenho consistente quando as equipas trabalham à distância. Aqui, fatores individuais ganham peso: nem todos respondem da mesma forma às exigências de autonomia, foco e resiliência.

Um conceito particularmente útil para percebermos estas condições exigidas pelos novos formatos de trabalho, é o das “pessoas hardy”. São pessoas, profissionais, que se distinguem por três dimensões-chave: compromisso, controlo e desafio, acreditando que conseguem influenciar o curso das suas vidas e, por isso, encaram obstáculos como algo que pode ser gerido e ultrapassado. Esta postura traduz-se em maior capacidade de manter energia, motivação e resultados, mesmo em contextos adversos como pode ser o teletrabalho, pelas questões de afastamento, isolamento, comunicação, saúde mental, entre outros.

O que caracteriza uma pessoa hardy?

• Compromisso – Mantém envolvimento ativo com as suas tarefas e com a equipa, mesmo à distância, cultivando o sentido de pertença.
• Controlo – Estrutura rotinas, define prioridades e gere fronteiras entre vida profissional e pessoal, evitando dispersão ou esgotamento.
• Desafio – Interpreta mudanças tecnológicas, reconfigurações de equipa ou novas ferramentas não como ameaça, mas como oportunidade de crescimento.

Cada vez mais profissionais parecem desenvolver estas características, por si ou apoiadas pelos empregadores que seria um cenário ideal, e em parte, porque o próprio contexto remoto obriga a isso. A exposição constante a ambientes digitais e incertos, pode funcionar como um treino para a resiliência e para a autorregulação. Mas que importância tem “saber” isto para os gestores de RH?

O papel do gestor de pessoas não é apenas identificar quem já é “hardy” por atitude, convicção ou hábito, mas sobretudo criar condições para que todos possam desenvolver estas competências, já que aqui se advoga que não só é responsabilidade da empresa, mas uma questão de capacitação para novos modelos de trabalho, entre os quais, o remoto. Registam-se algumas práticas concretas “típicas” de RH, que podem fazer a diferença:

Reforçar o compromisso

1. • Comunicar de forma clara e frequente a visão e as prioridades, da organização, do trabalho e ajudar a esclarecer as do próprio trabalhador
   • Reconhecer contributos de forma visível e partilhada, de modo que esse reconhecimento seja desejado, sobretudo se focado em quem esteja em remoto, até para “desmistificar” a ideia de quem fora do espaço da empresa, não se trabalha (particularmente importante para entidades que adota trabalho remoto, mas apenas para alguns trabalhadores)
   • Promover rituais de equipa que reforcem identidade e pertença, estimulando o encontro

Apoiar o sentido de controlo

• Definir resultados esperados, coresponsabilizando pelos mesmos, mas evitando microgestão e controlo despropositado
• Conceder autonomia para decidir métodos e organizar o trabalho, embora isso dependa da cultura de trabalho e organização do trabalho da empresa
• Disponibilizar ferramentas que facilitem planeamento e monitorização, mas não sendo obsessivo com o controlo

Transformar desafios em oportunidades

• Estimular a experimentação segura, aceitando o erro como parte da aprendizagem.
• Apostar em programas de desenvolvimento contínuo, sobretudo digital.
• Incentivar o feedback rápido e construtivo.

Os “profissionais hardy” conseguem manter-se focados durante mais tempo e melhor, adaptam-se mais rapidamente e ajudam a criar equipas autossustentadas, embora não sejam totalmente “autónomos” o que nos leva – como sempre – às questões da liderança. Num modelo remoto, isto pode traduzir-se em menores quebras de produtividade, maior capacidade de inovação e clima de confiança acrescido, precisamente as grandes “queixas” de quem gere pessoas e não “professa” da adesão ao trabalho remoto. Teríamos, nesse caso, uma solução fácil: só ter profissionais “hardy”, mas esse seria o “ouro sobre azul” que todos procuramos. Assim, o desafio para os gestores de RH é duplo: valorizar quem já apresenta estas características e, ao mesmo tempo, apoiar o seu desenvolvimento em toda a organização. Ao fazê-lo, podem estar a fazer o caminho para deixar de entender o trabalho remoto como um risco e passar a entendê-lo como um motor de desempenho e sustentabilidade organizacional.